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Produktionsregelkommunikation beim Anlaufprozess in Osteuropa

Ausgangssituation

Fehlendes Instrumentarium führte zu Problemen beim Anlaufprozess von Produkten am Standort Osteuropa

Die Sicherung der Qualität des Anlaufprozesses einer Baureihe für einen OEM wies für einen Komponentenzulieferer der Automobilindustrie am Standort Osteuropa mit mehreren tausend Mitarbeitern höchste Priorität auf. Die Komplexität des klassischen Produktanlaufs wurde durch die Umstände, dass sich der Standort des Produktionswerks in Osteuropa befindet, dem Fehlen eines durchgängigen Fertigungsplanungs- und Steuerungsinstrumentariums sowie durch stark händische, nicht vollständig beherrschbare Prozesse zusätzlich gesteigert.

Um diesen Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen, entschloss sich das Management, die Unternehmensberatung TCW aus München zu beauftragen, ein spezielles interdisziplinäres Team zu führen, um sowohl die schnelle Erreichung der KAM-Linie als auch die Wirtschaftlichkeit dieses Projektes sicherzustellen.

Vorgehensweise

Task-Force-Meetings als Instrument der Produktionsregelkommunikation

Zu Beginn des Projektes Anlaufprozess wurden zur Erstellung eines Projektplans alle in den Anlaufprozess involvierten Fachbereiche zusammengerufen. Neben einer klassischen Projektdefinition der für den Produktanlauf notwendigen Aktivitäten (beispielsweise zur Verfügung stellen der notwendigen Maschinen- und Personalkapazitäten, der Schulung von neuem Personal und der Erhöhung der Einkaufsvolumina wurde schnell klar, dass die größte Herausforderung in einem konsequenten Monitoring der gefertigten Stückzahlen je Fertigungsstufe liegt.

Zur Sicherstellung des notwendigen Outputs pro Tag wurde als Instrument der Produktionsregelkommunikation ein stehendes Task-Force-Meeting ins Leben gerufen. Als Teilnehmerkreis wurde die Leitung Logistik/Fertigungssteuerung, die Leitung der relevanten Prozesse in der Produktion sowie die Abteilung der Qualitätssicherung definiert. Ferner wurde definiert, dass die Meetings unter der Leitung sowie Moderation eines externen Beraters durchgeführt werden sollten. Ziel des täglichen Task-Force-Meetings ist es, sich tagesaktuell Transparenz in Bezug auf die gefertigte Stückzahl je Fertigungsprozessschritt zu schaffen, um somit in der Lage zu sein, proaktiv auf mögliche Probleme zu reagieren.

Gleichzeitig galt es aber auch, den Zeitwand für das tägliche Meeting auf maximal 30 Minuten zu beschränken. Aufgrund der Zeitrestriktion sowie des Fehlens eines ganzheitlichen Produktionsplanungs- und -steuerungstools ergab sich die Notwendigkeit der Programmierung eines Controllingtools. Hierbei gilt es, alle notwendigen Daten für das Controlling der Produktion zu erfassen.

Die Inhalte des IT-gestützten Monitoring-Tools zum Controlling setzen sich wie folgt zusammen:

  • Ausbringungsmenge pro Fertigungsbereich,
  • realisiertes Qualitätsniveau (inkl. notwendiger Maßnahmen zur Verbesserung),
  • vorhandene Maschinenkapazität (auf Basis der Stückliste),
  • zur Verfügung stehende Personalkapazität,
  • Anzahl der zur Verfügung stehenden Halbfertigteile.

Auch wurde jeden Tag der Lieferstatus beim Kunden überprüft, um auf kurzfristige Bedarfsunterdeckungen zeitnah reagieren zu können. Auf Grund der Lage des Produktionswerkes in Osteuropa, abseits von gut ausgebauter Infrastruktur, kommt diesem Sachverhalt eine besondere Rolle bei. Aus dem gleichen Grund wird täglich der Status und die Reichweite der Rohmaterialien überprüft.

Ergeben sich nun innerhalb des täglichen Meetings Problemfelder, können diese sofort mit Maßnahmen hinterlegt werden, da alle relevanten Fachbereiche mit ihren Entscheidungsträgern in der Task-Force-Sitzung vertreten sind.

Ergebnisse

Senkung der DLZ und Steigerung der Produktivität durch Regelkommunikation

Mittels einer Planung der Fertigung und insbesondere für den Anlaufprozess - auf Basis eines Fortschrittszahlenkonzeptes - wurden die Lieferabrufe des Kunden vollumfänglich erfüllt. Die Transparenz in der Fertigung verbunden mit der täglichen Regelkommunikation führten zur Senkung der DLZ ("Durchlaufzeit") um 35%, Erhöhung der Produktivität um 25% sowie Senkung der Umlaufbestände um 30%. Aufgrund der Entkoppelung der einzelnen Produktionsschritte über Pufferlager konnte das Risiko eines Produktionsausfalles reduziert werden. Des Weiteren stieg das Qualitätsniveau signifikant an. Die Qualitätskosten gemessen am Umsatz sanken um über 20%.

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