Prozessoptimierung, Umstrukturierung des Back-Office und Kapazitätsplanung bei einer Privatkundenbank

Ausgangssituation

Eine Privatkundenbank beabsichtigte durch die Optimierung von Prozessabläufen sowohl Durchlauf- als auch Bearbeitungszeiten zu senken. Des Weiteren sollte durch eine Umstrukturierung der Back-Office-Bereiche flexibel auf Auftragsschwankungen reagiert werden können. Ziel war die Reduzierung von Prozesskosten durch die Einführung effizienter Prozesse und durch die Vollauslastung der Mitarbeiter in den verschiedenen Unternehmensbereichen. Dabei war die Kundenorientierung und die Nutzung des Kundenpotenzials zur Steigerung des Vertriebserfolgs ein Fokus der Projektarbeit.

Vorgehensweise

Die Vorgehensweise im Projekt teilte sich auf mehrere Handlungs­felder auf. Den verschiedenen Handlungsfeldern war eine vorgeschaltete, umfassende Analyse der Ist- Situation der Retail-Bank gemeinsam. Diese umfasste die Auswertung von Unternehmens­kennzahlen und darauf aufbauend den Vergleich von Kennzahlen mit anderen Banken zur Identifikation von Verbesserungs­potenzial. Die Analyse beinhaltete außerdem die Aufnahme von wesentlichen Ist-Prozessen sowohl am Markt als auch in der Marktfolge gemeinsam mit den Mitarbeitern der Bank. Die Ist-Prozessanalyse wurde bei vier Geschäftsstellen durchgeführt, was die Identifikation von Schwachstellen und Best- Practice-Lösungen ermöglichte. Die auf der Analysephase aufbauende Optimierungsphase beinhaltete die Optimierung von Kern­prozessen sowohl im Aktiv- als auch Passivbereich, die Ausgestaltung eines prozessbezogenen Qualitätscontrollingkonzepts, die Erarbeitung eines Kapazi­täts­steuerungs­modells für die Geschäftsstellen sowie die Neustrukturierung und Umorganisation des Back-Office. Die Optimierung erfolgte in Projektarbeit gemeinsam mit den relevanten Mitarbeitern, um sicherzustellen, dass alle wesentlichen Einflussgrößen auf das Handlungsfeld berücksichtigt werden. Die Ziele und Inhalte je Handlungsfeld werden nachfolgend aufgezeigt:

• Prozessoptimierung: Ziel der Prozessoptimierung im Aktiv- und Passivbereich war die Erarbeitung von schnittstellenminimalen, robusten und somit bearbeitungs- und durchlaufzeitminimalen Prozessen. Neben der Analyse der Prozessabläufe war des Weiteren die Bildung von Varianten ein wichtiger Faktor für die Reduzierung von Prozesskosten. Je nach Risiko des Geschäftsvorfalls wurden unterschiedlich aufwändige Prozessabläufe erarbeitet und implementiert.
• Qualitätscontrollingkonzept: Die Zielsetzung der Einführung eines Qualitätscontrollingkonzepts war die Verankerung des Qualitätsgedankens in der Organisation durch die Ausgestaltung eines Qualitäts-Regelkreises. Der Qualitätsregelkreis wurde exemplarisch für einen Hauptprozess der Bank ausgearbeitet. Fokus war die Schaffung von Transparenz über Fehler im Prozess und darauf aufbauend die zielgerichtete Behebung von Schwachstellen. Es wurden sowohl Konzepte zur Messung, als auch zur Steuerung der Qualität in den Prozessen erarbeitet. Zusätzlich wurde eine auf die Bedürfnisse der Bank abgestimmte Qualitätsorganisation ausgestaltet.
• Kapazitätsbelastungsmodell: Ziel des Kapazitätsbelastungsmodells war die effektive Kapazitätsverwendung und -glättung. Das Modell schafft Transparenz über die Verwendung von Ressourcen am Markt und ermöglicht die Identifikation und Lokalisierung von Freiräumen sowie ineffizienter Arbeiten. Auf Basis des Tools können Mitarbeiterkapazitäten kurz- und mittelfristig besser geplant und Maßnahmen zur Behebung eventueller Ineffektivitäten zeitnah eingeleitet werden. Identifizierte Freiräume können unter Verwendung eines Anreizsystems genutzt werden, um wertschöpfende Aufgaben zu verrichten.
• Neustrukturierung Back Office: Neben der klassischen Prozess­optimierung trugen Ansätze zur Strukturierung des Back-Office dazu bei die Prozesskosten zu senken. Ansätze zur flexiblen Engpasssteuerung führten zusätzlich dazu, die kundenrelevante Durchlaufzeit bei der Antragsbearbeitung deutlich zu verringern. Im Passivbereich wurden Schnittstellen zwischen Markt und Marktfolge neu definiert sowie Tätigkeitsprofile und dazugehörige Entwicklungspfade für die betroffenen Organisationseinheiten erarbeitet.

Im Anschluss an die Optimierung der Handlungsfelder wurde die Umsetzung der Ergebnisse geplant. Die Umsetzungs­planung beinhaltete sowohl eine Zeit- als auch eine Personalplanung. Des Weiteren wurden konkrete Umsetzungsmaßnahmen definiert, die eine strukturierte Vorgehensweise im Rahmen der Umsetzung ermöglichen. Im Anschluss an die Umsetzungsphase wurde mit Hilfe eines Umsetzungscontrollings die Nachhaltigkeit der Ergebnisse der Optimierung überwacht, um den langfristigen Projekterfolg sicherzustellen.

Ergebnisse

Im Rahmen des Projekts wurde ein Optimierungs­potenzial von 1.6 Mio. Euro jährlich ausgewiesen und mit Umsetzungsmaßnahmen hinterlegt. Durch die klassische Prozess­optimierung sowie die Optimierung der Prozessqualität konnte ein Potenzial von über 800 TEUR gehoben werden. Die Umstrukturierung und Neuorganisation von Organisations­bereichen und die Einführung eines Kapazitätsbelastungsmodells beinhaltet ein Potenzial von 800 TEUR. Es wird erwartet, dass durch die Erweiterung des Qualitäts­controlling­konzepts auf weitere Prozesse der Bank und die erwartete Steigerung der Vertriebsleistung zusätzlich Potenzial realisiert wird.

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