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BeschaffungscontrollingAusgangssituationDie wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens hängt in hohem Maße von qualifizierten Entscheidungen im Einkauf ab. Die Entscheidungssituation wird dabei immer komplexer bei zumindest unverändertem Kostendruck. Vor diesem Hintergrund findet das Thema des strategischen Beschaffungsmanagements Beachtung auf der Vorstandsebene. Diesem hohen Interesse an Einkaufserfolgen steht in den meisten Unternehmen jedoch kein entsprechend fundiertes Reporting- und Controllingsystem gegenüber. Soll das Beschaffungscontrolling seine Funktion als betriebswirtschaftliches Steuerungs- und Koordinationsinstrument behalten, dann sind die eigene Position und das angewandte Instrumentarium zu überdenken. Denn spätestens bei der Bewältigung von Krisensituationen stellt sich die Frage nach der Wirksamkeit des eingesetzten Controlling-Instrumentariums. Die Balanced Scorecard hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Die parallele Betrachtung von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen zur ausgewogenen Unternehmenssteuerung setzt sich weiter durch. Viele Unternehmen stehen heute vor der Frage, wie dieses Konzept für die Beschaffung erfolgreich implementiert werden kann. KonzeptDie Balanced Scorecard im Beschaffungsbereich hilft, folgende Fragestellungen zu beantworten:
Abb. 1: Modularer Aufbau des Beschaffungscontrollings Das Beschaffungscontrolling ist modular aufgebaut. Dabei ist grundlegend zwischen einem Einkaufsinformationssystem und einem Reportingsystem zu unterscheiden. Das Einkaufsinformationssystem liefert die relevanten Daten bezüglich der Controllingfelder. Diese sind unternehmensspezifisch zu definieren. Erfahrungen aus vielfältigen Beratungsprojekten zeigen die Notwendigkeit eines differenzierten Beschaffungscontrollings auf. So sind entwicklungsintensive Bedarfe anders zu steuern als Standardmaterialien und Wertschöpfungspartner müssen eine andere Beachtung erfahren als Lohnfertiger. Bewährt hat sich eine Einteilung in Bedarfe, Organisation, Prozesse und Lieferanten. Es werden innovative und bewährte Methoden und Instrumente eingesetzt. Das Reportingsystem verdichtet die wesentlichen Ergebnisse mittels eines Kennzahlensystems – der Balanced Scorecard. Es wird die Leistung des Einkaufs, ausgewogen durch verschiedene Perspektiven, dargestellt. Dabei werden finanzielle Kennzahlen wie Materialkosten- und Prozesskostenreduzierungen sowie nicht-finanzielle Kennzahlen wie Durchlaufzeiten und Verbesserungen des Versorgungsgrades und der Einkaufseffizienz dargestellt. Das Reporting erfolgt differenziert nach den jeweiligen Empfängern der Information auf unterschiedlichen Aggregationsniveaus. VorgehensweiseBei der Implementierung einer Balanced Scorecard im Beschaffungsbereich ist es nicht zweckmäßig, bestehende Scorecards unreflektiert zu übernehmen. Vielmehr besteht die Herausforderung in der Erarbeitung und Definition unternehmensspezifischer Kennzahlen, die eine rationale Beschaffungsführung sicherstellen. Darüber hinaus ist zu untersuchen, wie ein Zusammenhang zwischen dem erzielten und zu messenden Beschaffungserfolg und dem angestrebten Unternehmenserfolg herzustellen ist. Aufgrund der vielen unterschiedlichen Ansätze zur Erfassung und Bewertung des Unternehmenserfolgs muss sich der Erfolgsbeitrag der Beschaffung auf Indikatoren beziehen, die in verschiedene, beschaffungsübergreifende Messkonzepte integriert werden können. Eine so vorgenommene weitgefasste Definition ermöglicht es, das erfolgsorientierte Beschaffungscontrolling als Bereichscontrolling in unterschiedliche Konzepte der Unternehmenssteuerung und des Unternehmenscontrollings einzubinden. 
Abb. 2: Einbindung des Beschaffungscontrollings im Unternehmen Kritische Aussagen zu einem allgemein gültigen Erfolgsbegriff von Unternehmen gelten in noch stärkerem Maße für den speziellen Erfolgsbegriff der Beschaffung. Was als Unternehmenserfolg und was als Beschaffungserfolg zu werten ist, kann nicht generell bestimmt werden. Inwieweit ein Beschaffungsergebnis als Beschaffungserfolg eingestuft werden kann, hängt von den zur Beurteilung herangezogenen Maßstäben ab. In einem ersten Schritt sind die Rahmenbedingungen des Beschaffungscontrollings festzulegen. Dazu sind ausgehend von den allgemeinen Unternehmenszielen die Ziele des strategischen und operativen Beschaffungsmanagement herunterzubrechen. Aus den so definierten Beschaffungszielen sind die relevanten Controllingfelder abzuleiten. In einem zweiten Schritt sind diese Ziele auf Ebene der Controllingfelder zu operationalisieren. Der bestehende Instrumenten-Mix und der Methodeneinsatz sind kritisch zu hinterfragen und gemäß der Zielsetzung zu erweitern. Es sind die relevanten Kennzahlen für die jeweiligen Berichtsebenen zu definieren. An die Definition schließt sich eine Machbarkeitsprüfung an, welche sich anhand der definierten Kennzahlen direkt aus den eingesetzten Systemen bilden lassen und welche in einer Sonderrechnung zu erheben sind. Um eine hohe Akzeptanz des Systems zu gewährleisten, sind möglichst viele Kennzahlen automatisiert zu erheben. Es kann unter einer Aufwands-/Nutzenbetrachtung teilweise sinnvoll sein, auf einzelne Kennzahlen zu verzichten. Eine besondere Bedeutung in dieser Phase besitzt die Definition von Verantwortlichkeiten und von Berichtsabständen. Um eine erfolgreiche Implementierung der Balanced Scorecard im Beschaffungscontrolling sicherzustellen, haben sich das Commitment und die laufende Unterstützung eines solchen Projektes durch das Top Management bewährt. Darüber hinaus ist eine Schulung der betroffenen Mitarbeiter in neuen Methoden und der Anwendung von IT-Tools unumgänglich. 
Abb. 3: Entwicklung einer Balanced Scorecard Was als Unternehmenserfolg und was als Beschaffungserfolg zu werten ist, kann nicht generell bestimmt werden. Inwieweit ein Beschaffungsergebnis als Beschaffungserfolg eingestuft werden kann, hängt von den zur Beurteilung herangezogenen Maßstäben ab. Die folgende Abbildung zeigt unterschiedliche, in der Praxis gebräuchliche Abgrenzungen von Beschaffungserfolgen. In Projekten zur Einführung von Beschaffungscontrollingsystemen ist es unumgänglich, Transparenz bezüglich der Definition von Beschaffungserfolg im Unternehmen zu schaffen. 
Abb. 4: In der Praxis gebräuchliche Abgrenzungen von Beschaffungserfolgen Ergebnisse / PotenzialeDas durch die erfolgreiche Einführung des Beschaffungscontrollings erreichte Potenzial ist tendenziell langfristiger Natur. Im Gegensatz zu Preissenkungen, die einmalig wirken, dient das Beschaffungscontrolling dazu, kontinuierlich Ansatzpunkte zur Kosten- und Preisreduzierung zu identifizieren. Außerdem wird die Nachhaltigkeit von Ansatzpunkten in der Beschaffung verfolgt. Die vom TCW begleiteten Projekte, bei denen eine Balanced Scorecard in der Beschaffung eingeführt wurden, zeigten die abgebildete Charakteristik auf. Dabei konnten die Einsparungen des ersten Jahres in den folgenden beiden Jahren noch übertroffen werden. Im Abstand von drei bis vier Jahren sind die Kennzahlen, Wirkbeziehungen und Prozesse des Beschaffungscontrollings zu überprüfen und anzupassen. 
Abb. 5: Einsparpotenzial durch die erfolgreiche Einführung eines Beschaffungscontrollings Weiterführende Literatur zum Thema Beschaffungscontrolling
News zum Thema Beschaffungscontrolling
Fallstudien zum Thema Beschaffungscontrolling
Tools zum Thema Beschaffungscontrolling
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