Best-Practice-Check

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Ausgangssituation

Durch die Verringerung der Wertschöpfungstiefe und eine weitreichende Verlagerung von Produktions- und Entwicklungsumfängen zu Zulieferern erhöht sich der Beitrag des Einkaufs zum Unternehmenserfolg stetig. Bei Einkaufsvolumina von bis zu 80% kommt der Einkaufsleistung dementsprechend eine entscheidende Bedeutung zu. Die Einkaufsleistung umfasst jedoch nicht nur Preisverhandlungen mit Lieferanten, sondern gleichzeitig die organisatorische Gestaltung der Einkaufsfunktion sowie die Einbindung in den Entwicklungsprozess. Eine Fokussierung auf die Realisierung von Verhandlungserfolgen und deren Einsparungen lässt damit wesentliche Hebel des Einkaufs außer Acht.

Um die Einkaufsleistung als Ganzes bewerten und gleichzeitig Verbesserungspotenziale identifizieren zu können, ist eine Vorgehensweise notwendig, die alle Gestaltungsfelder der Einkaufsfunktion einschließt.

Auf Basis dieser Anforderungen ist der TCW-Best-Practice-Check entwickelt worden, der als bewährtes und vielfach in der Praxis erprobtes Auditierungsinstrument eine ganzheitliche Betrachtung und Analyse Ihrer Einkaufsfunktion ermöglicht.

Konzept

Ziel des Einkauf-Audits ist es, durch die externe Expertise des TCW Stärken und Schwächen in Ihrem Einkaufsbereich zu ermitteln beziehungsweise Chancen und Risiken zu bestimmen. Auf Basis der Auditierung wird ein unternehmensspezifischer Vorgehens-/ Projektplan erarbeitet, der die zu bedienenden Hebel einschließlich ihrer Potenzialwirksamkeit beinhaltet. Die Auditierung des Einkaufsmanagements erfolgt durch die Mitarbeiter des TCW. Die Daten werden überwiegend durch persönliche Interviews erhoben. Das Audit orientiert sich an einem Auditplan, der individuell an Ihr Unternehmen im Vorfeld angepasst und mit Ihnen abgestimmt wird.

Vorgehensweise

Dem Konzept des Best-Practice-Checks liegt ein fünfstufiges Vorgehen zugrunde.

Abb. 1: Projektkonzeption zur Leistungssteigerung im Einkauf

Zunächst werden die bereits vorhandenen Vorarbeiten im Einkauf in Form eines Fragebogens aufgenommen. Im Anschluss werden diese im Rahmen eines Scoring-Modells bewertet. Die Analyse umfasst die Sichtung von bestehenden Strategien, die Erarbeitung eines Daten- und Prozessmodells sowie eine umfangreiche SWOT-Analyse zur Ableitung eines Stärken-Schwächen-Profils. Ziel ist es, bestehende Defizite zu identifizieren und eine Grobpositionierung der Einkaufsfunktion bzgl. der Gestaltungsfelder zu erhalten. Zusätzlich können erste Potenziale abgeschätzt werden.

In einem zweiten Schritt werden Benchmarkinganalysen durchgeführt. Im Gegensatz zur Preis- und Wertanalyse gelingt mit dem Benchmarking ein umfassender Ansatz, der neben Produkt- und Kostenorientierung auch Vergleiche der Einkaufsorganisation, der Einkaufsprozesse sowie des Methodeneinsatzes in der Beschaffung ermöglicht. Man unterscheidet zwischen externem und internem Benchmarking. Externes Benchmarking basiert auf einem unternehmensübergreifenden Vergleich der Einkaufsfunktion, während internes Benchmarking den Vergleich mit konzerninternen Abteilungen beschreibt. Die Ziele des Benchmarkings liegen in der Beurteilung der eigenen Leistungsfähigkeit und dem Erkennen von Unterschieden bei relevanten Faktoren. Durch die identifizierten Leistungslücken können neue Lösungsmöglichkeiten gefunden werden. Anspruchsvolle Leistungsziele können auf Basis des Best-Practice formuliert werden. Bestehende Schwachstellen der Beschaffung werden identifiziert und Optimierungsmöglichkeiten ermittelt. Für eine Quantifizierung ist die Definition aussagekräftiger und vergleichbarer Kenngrößen notwendig.

Abb. 2: Benchmarking – Vergleich der Einkaufsleistung mit Wettbewerbern

Der dritte Schritt stellt ein Audit der Einkaufsleistungen dar, in dem Stärken und Schwächen als auch Chancen und Risiken des Einkaufsbereichs verifiziert werden. Dazu werden Interviews und Fragebogenaktionen nach einem vorher festgelegten Auditablauf durchgeführt. Auf Basis der Auditierung wird ein unternehmensspezifischer Vorgehens-/ Projektplan erarbeitet, der die zu bedienenden Hebel einschließlich ihrer Potenzialwirksamkeit beinhaltet.

Anschließend erfolgt ein Lieferanten-Risk-Check zur Beurteilung der vorhandenen Beschaffungsrisiken. Die Beschaffungsrisiken setzen sich aus lieferanteninduzierten, bedarfsinduzierten und marktinduzierten Risiken zusammen. Für die Handhabung der Risiken ist ein vierstufiger Managementprozess zu durchlaufen. Eine systematische Risikoidentifizierung stellt den Anfang dar und schafft Transparenz über die Risiko-Ist-Situation. Im Anschluss werden die Risiken nach Risikoklassen und Lieferanten analysiert und quantitativ bewertet. Die Bewertung bildet die Grundlage für die daraus abgeleiteten Handhabungsstrategien zur Risikovermeidung, -minderung, -diversifikation, -transfer und -vorsorge. Letzter Prozessschritt ist die Risikoüberwachung.

Abschluss des Best-Practice-Checks bildet der F&E-Zulieferer-Check. Dieses IT-gestützte Tool erlaubt die Untersuchung der F&E-Kooperationen des Unternehmens auf Stärken und Schwächen. Analysiert werden die Hauptprozesse sowie die Management- und Kooperationskompetenz von F&E-Kooperationen. Nach einem Benchmarkingvergleich werden durch ein Ampelsystem die Schwachstellen der Entwicklungskooperationen unter Berücksichtigung der relevanten Aspekte für Wertschöpfungspartnerschaften aufgezeigt. Auf Basis dieser Analyseergebnisse werden durch das Tool spezifische Handlungsempfehlungen gegeben.

Ergebnisse / Potenziale

Durch einen Branchenvergleich und weiteres Benchmarking wird ein differenziertes Leistungsprofil der Einkaufsleistung erstellt. Das Ergebnis des Best-Practice-Checks ist neben der Dokumentation der Einkaufsstrategie ein unternehmensspezifischer Vorgehens-/Projektplan auf Basis einer Analyse der gesamten Einkaufsfunktion, der Ansatzpunkte und Maßnahmen einschließlich ihrer Potenzialwirksamkeit beinhaltet. Je nach Branche und Umfeld konnten mit Hilfe des Best-Practice-Checks Einsparungen von 4% im anspruchsvollen Umfeld der Automobilindustrie, 17% in Unternehmen des Anlagenbaus bis hin zu 19% Savings in Unternehmen der Finanzdienstleistungs-/ Bankenindustrie identifiziert und ausgewiesen werden.

Abb. 3: Kostenreduzierungen mit Hilfe des Best-Practice-Checks in Unternehmen verschiedener Branchen

Weiterführende Literatur zum Thema Best-Practice-Check

Advanced Purchasing
Leitfaden zur Einbindung der Beschaffungsmärkte in den Produktentwicklungsprozessen
Einkaufspotenzialanalyse
Leitfaden zur Kostensenkung und Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung
Einkaufspotenzialanalyse
Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotenzialen
Einkaufscontrolling
Leitfaden zur Messung von Einkaufserfolgen
Electronic Sourcing
Leitfaden zur Nutzung von IT-Systemen für die Beschaffung
Global Sourcing
Leitfaden zur Erschließung internationaler Beschaffungsquellen
Supply Chain Management
Leitfaden für ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsmanagement

News zum Thema Best-Practice-Check

Fallstudien zum Thema Best-Practice-Check

Tools zum Thema Best-Practice-Check

Einkaufspotenzialanalyse
Realisierung von Einkaufspotenzialen durch die bewusste Gestaltung differenzierter Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen
F&E-Zulieferer-Check
Differenzierte Handlungsempfehlungen zur Verbesserung von F&E-Kooperationen durch systematische Analyse und Bewertung
Online-Auktionen im Einkauf
Deutliche Preisreduzierung durch Schaffung eines virtuellen Marktes als effizienten Ersatz für bilaterale Preisverhandlungen
SCM-Check
Qualitative Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Supply Chains und Aufzeigen von Handlungsempfehlungen

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Literatur

Electronic Sourcing

Leitfaden zur Nutzung von IT-Systemen für die Beschaffung