Dienstleistungseinkauf für Professional Services

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Ausgangssituation

Zunehmend werden immer mehr Stufen der Wertschöpfungstiefe extern vergeben. Dieser Trend des Outsourcing wird verstärkt bei Produkten und Dienstleistungen durchgeführt, die sich durch spezielles Know-how auszeichnen oder nicht zu den Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens zählen. Das Resultat ist jedoch eine fehlende Markttransparenz der extern beschafften Leistungen, wenn nicht zusätzlich Know-how intern vorgehalten wird, was aus ökonomischer Sicht nicht sinnvoll wäre.

Speziell bei der externen Vergabe von Dienstleistungen steht der Einkauf sowie die Beschaffung vor vielfältigen Problemen. Zum einen wird der Einkauf nicht generell in den Vergabeprozess eingebunden oder es besteht häufig kein Bereich in der Einkaufsorganisation für den Dienstleistungseinkauf. Zum anderen sind insbesondere Professional Services nicht standardisierbar, wodurch die Vergleichbarkeit von Dienstleistungsangeboten nicht transparent ist.

Abb. 1: Einkauf von Professional Services – Fallbeispiel

Die Beschaffung von Dienstleistungen braucht daher effiziente und systematische Methoden, die brachliegenden Potenziale im Dienstleistungseinkauf zu identifizieren und sinnvolle Optimierungsmaßnahmen abzuleiten.

Konzept

Zur Verbesserung der Dienstleistungsperformance und -ergebnisse sowie zur Reduzierung der Dienstleistungskosten ist die Entwicklung eines geeigneten Einkaufsprozesses für die Optimierung des Einkaufs strategischer Dienstleistungen von hoher Bedeutung.

Abb. 2: Optimierung des Dienstleistungseinkaufs durch optimale Beschaffungsprozesse

Dazu wird anhand der Einkaufshebel in der bestehenden Einkaufsorganisation untersucht, in welchen Bereichen bestehende Methoden optimiert oder neu definiert werden müssen.

Das Ziel ist die Integration des Einkaufs in die Dienstleistungsbeschaffung und ein umsetzungsfähiger Maßnahmenkatalog mit definierten Härtegraden zur Optimierung des Einkaufs von Dienstleistungen. Mit diesem Maßnahmenkatalog wird die Ausschöpfung der identifizierten Potenziale gewährleistet.

Vorgehensweise

Stufe I: Die Dienstleistungen, die im gesamten Unternehmen eingekauft werden, werden identifiziert. Dies ist notwendig, da eine Vielzahl von Dienstleistungen nicht über den Einkauf beschafft wird.
Stufe II: Wenn nicht vorhanden, werden die Dienstleistungen im Sinne einer Materialgruppenstruktur systematisiert und in die vorhandene Einkaufsorganisation integriert oder es wird eine neue Materialgruppe definiert.
Stufe III: Sind die Dienstleistungsumfänge und Bedarfsträger transparent, werden die Optimierungsmöglichkeiten strukturiert nach den Einkaufshebeln identifiziert und Maßnahmen abgeleitet.
Stufe IV: Aus dem identifizierten Optimierungsbedarf und der eventuellen Umstrukturierung des Dienstleistungseinkaufs werden Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen für die betroffenen Einkäufer abgeleitet.
Stufe V: Anschließend werden Workshops mit den betroffenen Fachbereichen durchgeführt, die den Dienstleistungseinkauf üblicherweise durchgeführt haben oder von den Änderungen betroffen sind. Im Rahmen dieser Workshops werden gemeinsame Prozesse mit dem Einkauf definiert. Das Ziel ist die Stärkung der Position des Einkaufs gegenüber den externen Dienstleistern (Lieferanten) und dessen Etablierung als interner Dienstleister für die Fachbereiche.
Stufe VI: Aufbauend auf den neuen Anforderungen aus der geänderten Einkaufsorganisation, den Optimierungsmaßnahmen und den geänderten Prozessen werden abschließend die Aufgaben des Dienstleistungseinkaufs detailliert definiert.

Abb. 3: Vorgehensweise zur Optimierung des Dienstleistungseinkaufs

Ergebnisse / Potenziale

Mit der Unterstützung des Einkaufs können Kostensenkungspotenziale nachhaltig erschlossen und Monopole einzelner Dienstleister für Professional Services aufgebrochen werden. Die Optimierungsergebnisse, die der Einkauf durch seine Übernahme des Dienstleistungseinkaufs erzielt, liegen in den Bereichen

Beschaffungsmarktforschung (inklusive Benchmarks),
Lieferantenmanagement und hier insbesondere in der Lieferantenbewertung und -entwicklung,
Vertragsverhandlungen, Durchführung von Beauty Contests, Vertragsvorlagen gemäß der aktuellen Rechtslage und Budgeteinhaltung,
Minimierung der Risiken und
Einkaufscontrolling (strukturierte Ergebnisdokumentation) durch das Nachhalten qualitativer und quantitativer Ergebnisse sowie
Konzentration auf Kernkompetenzen durch schlanke Prozesse.

Abb. 4: Potenziale durch die Optimierung des Dienstleistungseinkaufs

Weiterführende Literatur zum Thema Dienstleistungseinkauf für Professional Services

Advanced Purchasing
Leitfaden zur Einbindung der Lieferanten in den Produkt-entwicklungsprozess
Einkaufscontrolling
Leitfaden zur Messung von Einkaufserfolgen
Einkaufspotenzialanalyse
Leitfaden zur Kostensenkung und Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung
Einkaufpotenzialanalyse
Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotenzialen
Finanzdienstleister
Leitfaden zur Implementierung schlanker Prozesse und Strukturen
Fremdbezug von Logistikleistungen
Leitfaden zum effizienten Fremdbezug von logistischen Leistungen und zur effizienten Integration von Logistikdienstleistern
Total Cost of Ownership
Leitfaden zur Optimierung der Gesamtkostenposition in Beschaffung, Produktion und Logistik