Lieferantenmanagement

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Ausgangssituation

Die zunehmende Globalisierung der Beschaffungsmärkte, der steigende Anteil fremdbezogener Leistungen, die tiefgreifende Integration der Zulieferer und die damit einhergehende umfassende Technologieverantwortung der Lieferanten haben die Aufgabenstellung im Lieferantenmanagement deutlich komplexer werden lassen. Dabei kommt es in vielen Unternehmen vor, dass nicht alle fünf Phasen des Lieferantenmanagements (Strukturierung der Lieferantenbasis, Lieferantenbewertung, -entwicklung, -integration sowie -auditierung) durchlaufen werden.

Abb. 1: Die veränderte Beschaffungssituation wirkt sich auf das Lieferantenmanagement aus.

Aufgrund der stark verzahnten Zusammenarbeit mit den Zulieferern haben sich die Ziele des Lieferantenmanagements von der reinen Kostenoptimierung hin zu einer Verbesserung der Wertsteigerung durch Kooperationen gewandelt, was den Einkauf vor vielseitige und neue Herausforderungen stellt.

Konzept

Das Konzept des Lieferantenmanagements setzt eine strukturierte, durch Methoden und Instrumente unterstützte Vorgehensweise voraus, um sich abzeichnende Chancen so früh wie möglich nutzen zu können. Eine sinnvolle Struktur wird durch die fünf Phasen des Lieferantenmanagements vorgegeben, die je nach Art der Zusammenarbeit und strategischer Ausrichtung variierend abzuarbeiten sind.

Abb. 2: Gestaltungsfelder des Lieferantenmanagements

Die Gestaltung der Lieferantenbasis stellt den ersten Teilschritt des Lieferantenmanagements dar und dient der Ableitung von Sourcing-Strategien. Zur Gestaltung der Lieferantenbasis gehören die beiden Hauptaktivitäten: Segmentierung und Anpassung des Beschaffungsportfolios sowie die Optimierung der Lieferantenanzahl. Die Segmentierung ist eine strukturierte Darstellung der Ist-Situation im Lieferantenmanagement und bildet den Ausgangspunkt für die Ableitung weiterer Aktivitäten für einzelne Segmente. Aufbauend auf der Segmentierung gilt es, die optimale Anzahl von Lieferanten festzulegen.

Die zweite Phase des Lieferantenmanagements besteht in der Lieferantenbewertung mit dem Ziel der Lieferantenauswahl. Die Lieferantenbewertung ist ein Prozess, in dem Informationen über Lieferanten gesammelt und anschließend aufbereitet und beurteilt werden. In der Vergangenheit standen bei der Lieferantenbewertung häufig die Beurteilung der Produktqualität, der Preis und die Logistikleistung des Lieferanten im Mittelpunkt der Betrachtung. Bei heutigen Lieferantenbewertungssystemen steht neben der Beurteilung der aktuellen Lieferantenleistung auch die potenzielle Leistungsfähigkeit des Lieferanten im Vordergrund. Durch die Auswahl leistungsstarker Lieferanten können mögliche Risiken bereits frühzeitig ausgeschlossen werden. Das bedeutet aber auch, dass die klassischen Bewertungskriterien und Risikoaspekte zu ergänzen sind.

Die Lieferantenentwicklung und -förderung dient grundsätzlich der Absicherung des Lieferantenpotenzials in der Zukunft. Darunter ist die aktive Leistungsbeeinflussung von Lieferanten zu verstehen. Die Hauptaufgabe besteht darin, die in den beiden vorangegangenen Phasen identifizierten Defizite durch gezielte Maßnahmen zu beheben, um so die Leistungsfähigkeit der Lieferanten zu verbessern. Die Lieferantenentwicklung und -förderung ist kein einheitliches Konzept, sondern zielt primär auf die situationsspezifische Verbesserung der Leistungsfähigkeit von bestehenden und potenziellen neuen Lieferanten ab. Die Leistungsfähigkeit soll so verbessert werden, dass zukünftig weitere Aufgabenumfänge an Lieferanten vergeben werden können.

Die Lieferantenintegration bildet die vierte Phase des Lieferantenmanagements. Diese kann als eine engere Zusammenarbeit und stärkere Einbeziehung des Lieferanten in die eigene Wertschöpfung zum Vorteil beider Parteien verstanden werden. Die Lieferantenintegration erklärt die enge Anbindung der Lieferanten – z.B. durch ein hohes Vertragsniveau in Form von langfristigen Verträgen oder auch Kanban- bzw. JIT-Anlieferungen. Sie kann sich auf alle Phasen des Produktlebenszyklus beziehen und schafft die Basis für innovative und marktorientierte Produkte.

Die letzte Phase im Lieferantenmanagement-Prozess besteht in der Lieferantenauditierung wie auch -überwachung und richtet sich nach der zeitlichen Ausprägung und dem Grad der Fremdleistung. Die Hauptaufgabe dieser Phase ist die Messung des Zielerreichungsgrads von Aktivitäten des Lieferantenmanagements sowie deren Verfolgung im Rahmen eines Umsetzungscontrollings. Weitere Aufgaben sind das Controlling der Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen und der Strategieabgleich zwischen Abnehmern und Lieferanten. Zielsetzung dieser Phase ist, den Ressourcenverbrauch und die Kosten für die Einkaufsmitarbeiter gewinnmaximierend zu steuern.

Vorgehensweise

Die Vorgehensweise zur Implementierung eines Lieferantenmanagements gliedert sich in die Analyse der Basisdaten im Einkauf, die Analyse der Prozesse und relevanten KPIs, die Erarbeitung eines Lieferantenmanagementkonzepts, die Erarbeitung eines Umsetzungskonzepts durchgeführt an einem Piloten sowie die strukturierte Realisierung und das Controlling der definierten Umsetzungsaktivitäten.

Abb. 3: Vorgehensweise zur Implementierung eines Lieferantenmanagements

Modul I: Analyse der Basisdaten im Einkauf
Im Rahmen einer Ist-Analyse werden die Basisdaten des Einkaufs ermittelt:

Struktur der Einkaufsorganisation (strategische und operative Einkaufsaufgaben),
Einbindung des Einkaufs in Kundenauftragsprozesse und -projekte,
Einkaufsstrategie,
Materialgruppenstruktur sowie deren Beschaffungsvolumina,
Lieferantenstruktur,
Anliefer-, Lieferantenförder- und Sourcingkonzepte,
Qualitätsmanagement von Zukaufteilen,
Einkaufsprozesse und
Einkaufscontrolling.

Aufbauend auf den Ergebnissen dieser Analyse werden der weitere Analysebedarf priorisiert und erfolgversprechende Analysefelder definiert. Eine erste Potenzialabschätzung erfolgt auf Basis von Benchmarks für vergleichbare Unternehmen.

Modul II: Durchführung Best-Practice-Check und Einkaufspotenzialanalyse
Gegenstand des Best-Practice-Checks ist die Bewertung der Einkaufsleistung im Unternehmen. Dazu wird die Leistung des vorhandenen Lieferantenmanagementsystems mit einem Referenzmodell verglichen. Ergebnis der Analyse ist ein detailliertes Stärken- und Schwächen-Profil des Lieferantenmanagements sowie die Darstellung von Leistungslücken. Einen Schwerpunkt der Untersuchung stellen strategische und operative Beschaffungsprozesse dar. Durch die Durchführung eines Benchmarkings können auch Zielgrößen des Lieferantenmanagements erfasst und bewertet werden. Aufbauend auf den ermittelten Ergebnissen werden Maßnahmen zur Schließung der identifizierten Leistungslücken erarbeitet.

Zur Analyse und Systematisierung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen wird eine Einkaufspotenzialanalyse durchgeführt. Das Vorgehen bei der Einkaufspotenzialanalyse finden Sie hier.

Modul III: Erarbeitung eines Lieferantenmanagementkonzepts
In dieser Projektphase werden die Ergebnisse aus dem Best-Practice-Check und der Einkaufspotenzialanalyse zu einem ganzheitlichen Lieferantenmanagementkonzept zusammengefasst. Die einzelnen Phasen eines Lieferantenmanagementkonzepts werden weiter detailliert, ausgestaltet und mit Methoden sowie Instrumenten hinterlegt.

Modul IV: Erarbeitung eines Umsetzungskonzepts und Realisierung eines ausgewählten Pilotprojekts
Nach der Definition eines Lieferantenmanagementkonzepts kann mit der konkreten Ausgestaltung des Umsetzungskonzepts begonnen werden. Dazu ist es häufig sinnvoll, die Umsetzung zunächst auf einen überschaubaren Umfang zu reduzieren und ein so genanntes Pilotprojekt zu starten. Diese beispielhafte Umsetzung der Konzepte erfolgt anhand einiger ausgewählter Warengruppen. Ebenso wird bereits hier begonnen, die Mitarbeiter zu schulen. Innerhalb des Pilotprojektes werden unter anderem die zukünftige Supply Chain Map und die Spielregeln definiert sowie die Beteiligten festgelegt. Des Weiteren wird eine Sollstruktur erarbeitet und Maßnahmenpläne inkl. Verantwortlichkeiten und Zeitpläne erstellt. Die Maßnahmenpläne werden sofort umgesetzt und deren Erfolg stetig überprüft.

Modul V: Realisierung und Controlling der Umsetzungsaktivitäten
In dieser Phase findet die unternehmensweite Implementierung des erarbeiteten Lieferantenmanagementsystems statt. Im Rahmen der Umsetzung wird parallel auf Basis der Zielsetzungen und der Potenziale ein Controlling der Maßnahmen und Ergebnisse eingesetzt, um die nachhaltige Erreichung der Projektziele sicherzustellen. Grundlage bildet hierbei ein nach unterschiedlichen Umsetzungsgraden der Realisierung strukturiertes Potenzialcontrolling.

Ergebnisse / Potenziale

Die konsequente Umsetzung des Lieferantenmanagements führt sowohl zu qualitativen als auch quantifizierbaren Ergebnissen.

Das Lieferantenportfolio wird detailliert und strukturiert sowie die jeweiligen Stärken und Schwächen der Lieferanten identifiziert und analysiert. Dies führt zu einem detaillierten Leistungsprofil des bestehenden Lieferantenmanagements. Maßnahmen und Leistungslücken können abgeleitet werden. Potenzialquellen werden identifiziert und Maßnahmen zur Potenzialrealisierung erarbeitet. Das neue Lieferantenmanagement wird unternehmensweit implementiert und führt dazu, dass phasenspezifische Inhalte, Methoden bzw. Instrumente und Verantwortlichkeiten definiert werden. Zudem werden auch die Sourcing-Strategien an das neue Lieferantensystem angepasst.

In den Projekten wurden signifikante Kosteneinsparungen und Bestandsreduzierungen gemessen:

Abb. 4: Potenzialquellen durch die Optimierung des Lieferantenmanagements

Weiterführende Literatur zum Thema Lieferantenmanagement

Advanced Purchasing
Leitfaden zur Einbindung der Beschaffungsmärkte in den Produktentwicklungsprozess
Einkaufscontrolling
Leitfaden zur Messung von Einkaufserfolgen
Einkaufspotenzialanalyse
Leitfaden zur Kostensenkung und Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung
Electronic Sourcing
Leitfaden zur Nutzung von IT-Systemen für die Beschaffung
Entwicklungspartnerschaften in der Automobil- und Zulieferindustrie
Ergebnisse einer Delphi-Studie
Global Sourcing
Leitfaden zur Erschließung internationaler Beschaffungsquellen
Just-in-Time
Just-In-Time in Forschung, Entwicklung & Konstruktion
Konzeptwettbewerb und Know-how-Schutz in der Automobil- und Zulieferindustrie
Leistungstiefenentscheidung und -gestaltung bei KMU der Werkzeug- und Schneidwarenindustrie
Produktions- und Zuliefernetzwerke
Leitfaden zur Unterstützung einer marktorientierten Produkt- und Prozessgestaltung
Produktklinik
Wertgestaltung von Produkten und Prozessen - Methoden und Fallbeispiele
Risikomanagement
Leitfaden zur Umsetzung eines Risikomanagement-Systems für die wertorientierte Steuerung von Unternehmen
Supply Chain Management
Leitfaden für ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsmanagement

News zum Thema Lieferantenmanagement

Fallstudien zum Thema Lieferantenmanagement

Tools zum Thema Lieferantenmanagement

5-Tage-Audit
Best-Practice-Check
Einkaufspotenzialanalyse
Realisierung von Einkaufspotenzialen durch die bewusste Gestaltung differenzierter Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen
F&E-Zulieferer-Check
Differenzierte Handlungsempfehlungen zur Verbesserung von F&E-Kooperationen durch systematische Analyse und Bewertung
Logistik-Potenzial-Check
Verknüpfung der Daten des „SCM-Check“ mit finanziellen Kennzahlen des Unternehmens und Darstellung des Wertbeitrags der Logistik
Risiko-Check
Selbsteinschätzung der operativen und strategischen Risikoposition des Unternehmens anhand quantitativer und qualitativer Faktoren
SCM-Check
Qualitative Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Supply Chains und Aufzeigen von Handlungsempfehlungen