Änderungsmanagement

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Ausgangssituation

Die Bedeutung des Änderungsmanagements wird aufgrund steigender Änderungsursachen zunehmen. Externe Ursachen sind steigender Wettbewerbsdruck sowie kurze Produkt- und Innovationszyklen. Die internen Ursachen liegen im Bemühen um kontinuierliche Verbesserung. Der steigenden Bedeutung der Problemstellung ist durch effektive und effiziente Änderungsabläufe Rechnung zu tragen.

Abb. 1: Problemfelder im Änderungsmanagement

Die Ambivalenz von Produktänderungsprozessen liegt im Spannungsfeld zwischen Verschwendung und Verbesserung (Innovation). Änderungen der aktuellen Produktgeneration ziehen aufgrund von Kapazitätskonkurrenz die Grundlagenentwicklung sowie weitere Entwicklungsarbeiten der nächsten Produktgeneration in Mitleidenschaft. Man spricht von einem „negativen Dominoeffekt“.

Konzept

Die Leitlinien und Strategien des Änderungsmanagements orientieren sich am Grundsatz der Minimierung der Änderungswirkungen auf den Produktentstehungs- und Produktanpassungsprozess.

Leitlinien und Strategien des Änderungsmanagements, Änderungsmanagement

Abb. 2: Leitlinien und Strategien des Änderungsmanagements

Die Durchführung von Änderungen ist im Rahmen der bestehenden Möglichkeiten flexibel zu gestalten. Die Flexibilität stellt eine multidimensionale Größe dar, bei der mehrere Effekte zu berücksichtigen sind. Korrigierendes und generierendes Ändern sind gleichermaßen möglich. Beispielsweise sollte sich Material leicht austauschen lassen, der Lieferantenwechsel sollte erleichtert werden, unterschiedliche Kundenanforderungen sind zu berücksichtigen und die Definition von Gestaltungsfreiräumen zur späteren Anpassung des Produktes ist zu gewährleisten. Außerdem sollten Freiräume für die Produkt- und Prozessgestaltung durch die Arbeitsvorbereitung gegeben sein.

Die Kosten der Komplexität, die durch Änderungen verursacht werden, sind den Beteiligten häufig nicht bekannt. Zur deutlichen Reduzierung der Komplexitäts- und Änderungskosten ist oftmals ein Bruch mit der Vergangenheit erforderlich.

Die Entwicklungsschere zwischen den Kundenanforderungen und der Fähigkeit der Unternehmen zur Entwicklung von Komplettlösungen macht eine Konzentration auf die Kernkompetenzen erforderlich. Die Konzentration auf Kernkompetenzen erfordert eine Analyse der Änderungsursachen in der gesamten Wertschöpfungskette.

Zu einer erheblichen Verbesserung der Transparenz trägt die Moderation statt Steuerung von Änderungen bei. Eine Priorisierung des Änderungsbedarfs gibt Aufschluss über den bevorzugt durchzuführenden Änderungsaufwand.

Vorgehensweise

Implementierung des Änderungsmanagements:
Zur Erfassung der Ausgangssituation und der Ermittlung von Verbesserungspotenzialen sind geeignete Analyseinstrumente zu verwenden. Zentrale Elemente sind eine detaillierte Prozessanalyse und eine Untersuchung der existierenden IT-Strukturen. Im Rahmen einer Prozessklinik können diese Elemente aufgenommen und strukturiert werden. Eine umfassende Prozesswertanalyse in Kombination mit einem branchenübergreifenden Benchmarking zeigt Verbesserungspotenziale auf. In der anschließenden Soll-Konzeption sind die Kriterien Mitarbeiter, Management, Organisation und IT-Struktur sowie Methoden und Instrumente des Änderungsmanagements zu berücksichtigen. Idealerweise geschieht dies bei simultanem Aufbau eines effektiven und effizienten Produktordnungssystems. Der Vergleich dieses erarbeiteten Soll-Konzepts mit dem erhobenen Ist-Zustand ermöglicht die Identifikation von Erfolgspotenzialen. Die Umsetzung wird durch Projektarbeit vor Ort mit cross-funktionalen Teams sowie über Workshops mit Integration von Zulieferern, Veranstaltung von Lieferantentagen oder Schulungen und Seminaren durchgeführt.

Durchführung des Änderungsmanagements:
Die Durchführung des Änderungsmanagements ist in acht Phasen gegliedert.

Abb. 3: Phasen des Änderungsmanagements

Phase 1: Auslösung
Beschreibung des Ist-Zustands unter Angabe der betroffenen Produkte und des gewünschten Einsatzes der Änderung durch den Änderungsauslöser.

Phase 2: Detaillierung
In dieser Phase wird durch den Entwicklungsbereich die technische Beschreibung für den in (1) beschriebenen, änderungswürdigen Zustand erarbeitet und dokumentiert.

Phase 3: Bewertung
Der in Phase 2 beschriebene Lösungsvorschlag wird durch die weiteren Bereiche (z.B. Planung und Einkauf) hinsichtlich der Auswirkungen bewertet.

Phase 4: Abstimmung
Die Prozessbeteiligten sprechen auf Basis der bisher erzielten Ergebnisse eine Umsetzungsempfehlung aus. Sie ist Grundlage für die Genehmigung der Änderung durch das Beschlussgremium.

Phase 5: Genehmigung
Das Beschlussgremium entscheidet über das Änderungsvorhaben.

Phase 6: Konstruktive Umsetzung
Nach erfolgter Genehmigung erfolgen die vollständige konstruktive Umsetzung und die Freigabe im IT-System.

Phase 7: Produktive Umsetzung
Die Änderung wird im Produkt umgesetzt.

Phase 8: Controlling

Ergebnisse / Potenziale

Die konsequente Durchführung eines Änderungsmanagements führt sowohl zu qualitativen als auch zu quantifizierbaren Ergebnissen:

Rascheres Reagieren auf Änderungen in allen Bereichen,
Zeitliche Verkürzung der Änderungsschleifen, somit Verkürzung der Time-to-Market,
Reduzierung der Fehlerhäufigkeit,
Bessere Nachvollziehbarkeit der Änderungen, insbesondere in der Zusammenarbeit mit Zulieferern,
Reduzierung der Folgeänderungen,
Erhöhung der Kostentransparenz,
Verursachungsgerechte Zuordnung der Änderungskosten und
Zwingende Kosten-/Nutzenanalyse.

In den Projekten werden signifikante Reduzierungen der Entwicklungszeit, der Lebenszykluskosten und des Änderungsaufwands gemessen:

Optimierung des Änderungsmanagements, Änderungsmanagement

Abb. 4: Ergebnisse und Potenziale durch die Optimierung des Änderungsmanagements

Weiterführende Literatur zum Thema Änderungsmanagement

Änderungsmanagement
Leitfaden zur Einführung eines effizienten Managements technischer Änderungen
Entwicklungsprozess
Leitfaden für ein kundenorientiertes Redesign und Time to Market
FMEA
Präventive Fehlervermeidung für Konstruktions- und Geschäftsprozesse
Komplexitätsmanagement
Komplexitätsmanagement in Vertrieb, Beschaffung, Produkt, Entwicklung und Produktion
Produktklinik
Leitfaden zur Steigerung der Lerngeschwindigkeit und Produktkostensenkung
Produktklinik
Wertgestaltung von Produkten und Prozessen – Methoden und Fallbeispiele
Prozessgestaltung in der Softwareentwicklung
Leitfaden und Tools zur effizienten Entwicklungsprozessgestaltung
Prozessklinik
Leitfaden zur Wertgestaltung und Benchmarking von Geschäftsprozessen
Quality Function Deployment
Die Stimme des Kunden in Entwicklung, Produktion und Zulieferung – QFD-Schulungsunterlage
Quality Gate Konzept
Leitfaden zur Ausgestaltung eines prozessorientierten Qualitätscontrollings
Synchronisation von Produktentwicklung und Produktionsprozess
Produktreife, Produktanläufe, Produktionsauslauf
Variantenmanagement
Leitfaden zur Komplexitätsreduzierung, Komplexitätsbeherrschung und Komplexitätsvermeidung
Wissensmanagement im Unternehmen
Leitfaden für die Gestaltung und Implementierung eines aktiven Wissensmanagements im Unternehmen

News zum Thema Änderungsmanagement

Fallstudien zum Thema Änderungsmanagement

Tools zum Thema Änderungsmanagement

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Differenzierte Handlungsempfehlungen zur Verbesserung von F&E-Kooperationen durch systematische Analyse und Bewertung
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