Funktions- und Leistungsanalyse

Ausgangssituation

Zur Sicherung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ist eine ständige Überprüfung der Kosten- und Leistungsstrukturen notwendig. Insbesondere die Personalverwendung und die damit verbundenen Personalkosten sind hierbei ein wichtiger Stellhebel. Jedoch finden sich in den Unternehmen oftmals ineffiziente Abläufe mit Verschwendungen und Blindleistungen sowie Intransparenz in den Arbeitsabläufen. Infolgedessen kommt es zu Fehlallokationen der Mitarbeiter und unnützen Kapazitätsbelastungen durch nicht-wertschöpfende Tätigkeiten.

Ziel der Funktions- und Leistungsanalyse:
Die Kombination aus Tätigkeitsprofil und Funktions- und Leistungsanalyse ermöglicht eine gleichzeitige Zuordnung von Teilfunktionen zu Prozessen und Organisationseinheiten. Die Teilfunktionen in der Funktions- und Leistungsanalyse sollten so abgegrenzt werden, dass eine Weiterverwendung der ermittelten Daten im Tätigkeitsprofil (Prozesszuordnung) und umgekehrt möglich ist.

Abb. 1: Kombination des Tätigkeitsprofils und der Funktions- und Leistungsanalyse

Konzept

Die Funktions- und Leistungsanalyse ist ein bewährtes Instrument zur Bewertung des Personaleinsatzes hinsichtlich Effektivität und Effizienz. Ziel der Funktions- und Leistungsanalyse ist das Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen bezüglich Tätigkeits- und Leistungsverflechtungen, um das Unternehmen organisatorisch neu auszurichten und den Ressourceneinsatz zu optimieren. In einer abteilungs- und aktivitätenbezogenen Betrachtung werden Ansatzpunkte zur Verbesserung der Abläufe sowie zur Erhöhung der innerbetrieblichen Effizienz identifiziert. Basis hierfür ist eine mitarbeiterbezogene Analyse der Tätigkeiten sowie die Einordnung der Teilaktivitäten in „wertschöpfend“, „nicht wertschöpfend, aber notwendig“ und in „Verschwendung / Blindleistung“.

Abb. 2: Einordnung der Teilaktivitäten

Die zu betrachtenden Kostenstellen werden aufgestellt und die Kostenstellenkosten getrennt nach Personal- und Sachmittelkosten ermittelt. Sämtliche Tätigkeiten pro Organisationseinheit (Kostenstelle) und Mitarbeiter werden erfasst. Die Tätigkeiten werden in Personenjahren quantifiziert. Die Kostenstellenkosten werden den erfassten Tätigkeiten zugeordnet, ebenso die Kosten- bzw. Zeittreiber. Aus den ermittelten Tätigkeiten werden Gruppen gebildet und die kerngeschäftliche Relevanz sowie der Kosteneinfluss der jeweiligen Tätigkeit eingeschätzt. Anhand der Ergebnisse werden Maßnahmen abgeleitet. Somit können Zeit, Kosten- und Bestandstreiber ermittelt, redundante Tätigkeiten aufgezeigt sowie Defizite bestimmt werden. Eine unkontrollierte Inanspruchnahme innerbetrieblicher Leistungen wird aufgedeckt und eine zielgerichtete Verteilung der Personalkapazitäten ermöglicht.

Vorgehensweise

Für die Ausarbeitung einer Funktions- und Leistungsanalyse sind acht Module erforderlich:

Abb. 3: Vorgehensweise zur Ausarbeitung einer Funktions- und Leistungsanalyse

1. Die Abgrenzung des Untersuchungsbereichs erfolgt als erster Schritt. Es werden die zu analysierenden Abteilungen oder Funktionsbereiche festgelegt.

2. Der Aufbau der Abteilungen und die Zielsetzungen der einzelnen Organisationseinheiten werden dokumentiert. Dies ist notwendig, um einen Konsens und ein gleiches Verständnis über die Zielausrichtung und die Zielparameter der Abteilung zu erreichen. Dies ist die Basis für die spätere Einordnung der Tätigkeiten nach „wertschöpfend“ und „nicht wertschöpfend“.

3. Die Hauptaufgaben der Abteilung, deren Output und die Leistungsempfänger des Outputs werden aufgenommen. Die Untergliederung soll in der Regel acht bis zwölf Hauptaufgaben umfassen. Des Weiteren werden Zeit- und Kostenparamenter aufgenommen.

4. Je Mitarbeiter erfolgt eine Kapazitätsaufteilung nach den Haupttätigkeiten. Probleme und deren Ursachen je Tätigkeit werden auf aggregiertem Niveau erfasst.

5. Die einzelnen Arbeitsbelastungen werden auf Abteilungsebene zusammengeführt. Das Ergebnis ist eine Arbeitsverteilungs-Matrix nach Funktion und Mitarbeiter. Unter Berücksichtigung der Personal- und Sachkosten wird eine funktions- und aufgabenorientierte Kostenanalyse durchgeführt.

6. Die Durchführung einer Schwachstellenanalyse ist optional, jedoch in der Regel zu empfehlen. Hierbei werden Ursachen und Wirkungen sowie erste Lösungsansätze identifiziert.

7. Aufbauend auf den durchgeführten Arbeitsschritten erfolgt eine Bewertung der Einzeltätigkeiten nach den Kategorien „wertschöpfend“, „nicht wertschöpfend, aber notwendig“ und „Verschwendung und Blindleistung“. Hierbei kann die jeweilige Haupttätigkeit als Ganzes zu den Kategorien zugeordnet werden, aber auch anteilig aufgeteilt werden.

8. Abschließend erfolgen die Zusammenführung der Ergebnisse und die Ableitung des Optimierungspotenzials.

Die systematische und transparente Vorgehensweise zur Positions- und Potenzialbestimmung der Funktions- und Leistungsanalyse steigert zudem das Mitarbeiterverständnis bzgl. Wertschöpfung und Verschwendung.

Ergebnisse / Potenziale

Das TCW legt bei der Durchführung seiner Projekte großen Wert auf die Nachhaltigkeit der Ergebnisse. Dies gilt umso mehr, wenn die Optimierungsansätze umfassende prozessuale oder strukturelle Veränderungen mit sich bringen, wie dies hier der Fall sein kann.

Abb. 4: Ergebnisse von Funktions- und Leistungsanalysen

Erfahrungen aus bisherigen Projekten haben gezeigt, dass ein Kostensenkungspotenzial von 14% bis 31% bezogen auf die untersuchten Personalkapazitäten realisierbar ist. Durch die Entlastung von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten konnte die Produktivität im Durchschnitt um 23% gesteigert werden.

Als qualitative Verbesserungen sind zu nennen:

• Verbesserung der Transparenz über die Personal- und Kapazitätsverwendung,
• Verbesserung der Schnittstellen zwischen den Abteilungen,
• Steigerung der internen und externen Kundenorientierung,
• Identifikation weiterer Optimierungsmaßnahmen,
• Steigerung der innerbetrieblichen Diskussion zur Effizienzsteigerung sowie
• Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Arbeitsentlastung nicht-wertschöpfender Tätigkeiten.

Zudem zeigen die Erfahrungen aus den Projekten, dass die umfassenden Betrachtungen der Prozesse zu einer Verbesserung der internen Prozesse und der Zusammenarbeit der Fachbereiche geführt haben und das Mitarbeiterverständnis bzgl. wertschöpfender Aktivitäten erheblich gesteigert werden konnte.

Weiterführende Literatur zum Thema Funktions- und Leistungsanalyse

• Abnehmer-Lieferanten-Prozessmanagement
  Eine theoretische und empirische Modellanalyse
• Arbeitszeitmanagement
  Einführung und Bewertung flexibler Arbeits- und Betriebszeiten
• Auftragsabwicklungssegmente
  Kundenorientierung und Teambildung in der Auftragsabwicklung
• Controlling
  Leitfaden für das Controlling von Unternehmensstrukturen, Geschäftsprozessen und als Frühwarnsystem
• Der Unternehmer im Unternehmen
  Chancen und Risiken neuer Unternehmensorganisationen
• Durchlaufzeit-Halbe
  Leitfaden für Wertschöpfungs- und Geschäftsprozesse
• Effizienzsteigerung der innerbetrieblichen Logistikleistungen im großflächigen Einzelhandel
  Methoden, Konzepte und instrumente
• Geschäftsprozessorganisation
  Geschäftsprozessorganisation – Konzepte und Fallstudien
• Gestaltung von Kundenbeziehung
  Wissensbasierte Gestaltung von Kundenbeziehungen durch Service, Logistik und E-Technologien
• Konzept zur Komplexitätsmessung des Auftragsabwicklungsprozesses
  Eine empirische Untersuchung
• Kurzfristige Produktivitätssteigerung
  Empirisch-konzeptionelle Analyse und Gestaltungsempfehlung
• Lean Management
  Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse
• Monitoring
  Leitfaden zur Steuerung der Wertsteigerung von Unternehmen
• Personal- /Organisationsbenchmarking
  Overhead Value Analysis - Leitfaden zur bedarfsgerechten Personaldimensionierung
• Planung von Geschäftsprozessinnovationen
• Produktivitätsmanagement
  Handbuch zur Einführung eines kurzfristigen Produktivitätssteigerungsprogramms mit GENESIS - Methoden und Fallbeispiele
• Produktivitätsverbesserung
  Leitfaden zur kurzfristigen und permanenten Produktivitätssteigerung in kleinen und mittleren Unternehmen
• Prozess-Benchmarking
  Leitfaden zur Erreichung von Quantensprüngen in Geschäftsprozessen
• Prozess- und Performance-Benchmarking

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