Reorganisation von Forschung & Entwicklung

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Forschung und Entwicklung sind Grundlagen für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit

Das Rückgrat erfolgreicher Unternehmen in einer globalisierten Welt bildet eine effiziente und wettbewerbsfähige Forschung & Entwicklung. Hier werden im Unternehmen die Weichen für den zukünftigen Erfolg gestellt. Die Organisation des Forschungs- und Entwicklungsbereichs ist die Enablerfunktion für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

Probleme globaler Organisationen mit gewachsenen F&E-Prozessen

Besonders global agierende Unternehmen, bei denen die Forschungs- und Entwicklungsstandorte international verteilt sind, erzielen mit der richtigen organisatorischen Aufstellung die besten Ergebnisse. Heutige Forschungs- und Entwicklungsorganisationen, ob organisch oder anorganisch gewachsen, sind meist durch komplexe Schnittstellenstrukturen, disharmonisierte Prozesslandschaften sowie redundante Funktionsbereiche geprägt. Jede dieser Ausprägungen geht einher mit einer Verschwendung und Blindleistung von Ressourcen und führt häufig zur verspäteten Produkteinführung.

Vorgehensweise des TCW zur Reorganisation von Forschung & Entwicklung

Für eine erfolgreiche Reorganisation der Forschung & Entwicklung hat das TCW eine mehrfach erprobte Vorgehensweise entwickelt, die es ermöglicht, Verschwendung und Blindleistung in den Prozessen und Strukturen zu identifizieren und zielgerichtet zusammen mit den Mitarbeitern zu eliminieren.

Das TCW unterstützt seine Kunden in unterschiedlichen Phasen von Reorganisationsprojekten. Die internationale Ausrichtung der Aktivitäten ist dabei eher Regel als Ausnahme. Unser Beratungsansatz sichert die Akzeptanz und Nachhaltigkeit der Beratungsprojekte. Basis jedes Projekterfolgs ist die fachliche Expertise der beteiligten Berater sowie kundenindividuelle Projektdesigns. Für die Reorganisation von F&E-Organisationen hat sich eine erfolgreiche Vorgehensweise herauskristallisiert, die spezifisch an das jeweilige Unternehmen angepasst wird. Dies ist maßgeblich für die Akzeptanz und die Nachhaltigkeit der Projektaktivitäten.

Die Vorgehensweise gliedert sich in 6 Module:

Abb. 1: Vorgehensweise zur Reorganisation

Im ersten Modul werden die Projektziele definiert und die Projektorganisation festgelegt. Hierbei gilt es hinsichtlich der Projektziele ein gemeinsames Verständnis zwischen allen Beteiligten zu erreichen. Die frühzeitige Festlegung und das Commitment aller Beteiligten zu den Projektzielen ist die Grundvoraussetzung für eine effiziente Projekttätigkeit. Die Integration von bestehenden Vorarbeiten ist hierbei selbstverständlich und verhindert unnötige Doppelarbeit. Eine geeignete Projektorganisation stellt sicher, dass alle Stakeholder angemessen berücksichtigt werden. Aus diesem Grund ist das Kernteam in der Regel interdisziplinär zusammengesetzt und wird durch einen fallspezifischen Expertenkreis ergänzt. Ein Steuerkreis mit Führungskräften und Entscheidern sichert die zügige Umsetzung der Projektergebnisse. Als wesentlicher Erfolgsfaktor hat sich hierbei innerhalb des Kernteams eine klare Kommunikationsrichtlinie erwiesen. Speziell bei Reorganisationsprojekten spielt die Kommunikation eine zentrale Rolle. Regelmäßige Updates über den Projektstatus an einen zu definierenden Adressatenkreis schaffen hier einen entsprechenden Mehrwert.

Das zweite Modul umfasst die detaillierte Analyse der Ausgangssituation im Unternehmen. Dies schafft Transparenz über die existierenden Abläufe und Prozessstrukturen und ist die Basis für die Bewertung der Prozesse und Strukturen. Hier gilt es die Baseline hinsichtlich Organisationsstruktur, aktueller Kapazitätsdimensionierung sowie Prozesse & Schnittstellen zu erarbeiten. Ferner wird eine Kompetenzmatrix für die Mitarbeiter des F&E-Bereichs erstellt, die eine spätere Funktionen-Reallokation erleichtert. Die Status-quo-Organisation wird zusätzlich einem Benchmarking unterworfen. Dabei werden interne und externe Best-Practise-Beispiele herangezogen und mögliche Analogien ermittelt. Am Ende der zweiten Phase können bereits erste Stellhebel zur Optimierung identifiziert und Synergiepotenziale abgeschätzt werden.

Das dritte Modul fokussiert auf die Entwicklung und Bewertung von Organisationsszenarien. Dies beinhaltet die Ausarbeitung und Charakterisierung von potenziellen Szenarien für die zukünftige organisatorische Ausgestaltung. Neben der reinen strukturellen Ausarbeitung in Form von Organigrammen inkludiert die Charakterisierung auch bereits erste Evaluationen. Hier eignet sich die SWOT-Analyse als erstes qualitatives Evaluationsinstrument. Die Entwicklung der Szenarien baut entweder auf bereits existierenden Lösungsmöglichkeiten im Unternehmen auf oder erfolgt durch einen kompletten Green-Field-Approach. Die richtige Wahl der Bewertungskriterien und die klare Definition deren einzelner Ausprägungen sind hierbei entscheidende Schritte im Rahmen der Projektarbeit. Zudem sind die Kriterien mit der allgemeinen strategischen Ausrichtung des Unternehmens abzustimmen.

Entwicklung & Bewertung von Organisationsszenarien

Abb. 2: Entwicklung & Bewertung von Organisationsszenarien

Hierfür wurde eine Methodik entwickelt, anhand derer die unterschiedlichen Szenarien zielgerichtet bewertet werden können. Die hierfür notwendigen Bewertungskriterien sind in ihrer Gesamtheit stets unternehmensindividuell, umfassen als Einzelkriterien aber häufig Synergierealisierung, klare und integrierte Verantwortlichkeiten oder Optimierung der Produktkosten. Die unterschiedlichen Szenarien werden anschließend zu Organisationsoptionen zusammengefasst, die ebenfalls bewertet werden. Die Bewertung der Optionen erfolgt in Einzelbewertungen durch die Teammitglieder. Die Ergebnisse dienen als Basis für die abschließende Bewertung. Diese Vorgehensweise erhöht das "Buy-in" der beteiligten Personen.

Im vierten Modul steht zu Beginn die Auswahl des präferierten Szenarios auf Basis der Bewertungen in Modul drei. Die Detaillierung des gewählten Organisationsszenarios richtet sich auf die Organisationsstruktur bis auf Gruppenebene, die Zuweisung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für die definierten Gruppen, die klare Definition von Schnittstellen und Prozessabläufen sowie auf die zukünftige Kapazitätsdimensionierung. Die Erstellung einer Wanderungsbilanz bezüglich der einzelnen Mitarbeiter, deren Fähigkeiten und des Budgets schließt das vierte Modul ab.

Abb. 1: Detaillierung der finalen Organisation

Weiterhin wird im fünften Modul eine Roadmap zur Implementierung der neuen Organisation ausgearbeitet. Hier werden klare Aufgaben zugewiesen, Verantwortlichkeiten bestimmt und Fälligkeitsdaten hinterlegt. Darunter fällt auch ein Kommunikationskonzept, das für die unterschiedlichen Anspruchsgruppen definiert wird; beispielsweise die Information des Betriebsrates und die kaskadierende Informationsverteilung von der Managerebene bis hin zum einzelnen Mitarbeiter. Ferner werden in der Roadmap alle notwendigen formalen Prozesse abgebildet; beispielsweise die Aktualisierung der vorhandenen HR-Systeme inklusive der neuen Abteilungsbezeichnungen und Kostenstellenzuordnung.

Das sechste Modul beinhaltet das Implementierungscontrolling und erstreckt sich über die gesamte Implementierungsphase. Dies sichert die Nachhaltigkeit der angestrebten Ergebnisse. Erfahrungen haben gezeigt, dass das Risiko der Verwässerung der eigentlichen Projektergebnisse nicht zu unterschätzen ist. Darüber hinaus ist sicherzustellen, dass ein adäquates Coaching der Mitarbeiter stattfindet. Mit speziell ausgestalteten Schulungsbausteinen kann dies der Ansatzpunkt für weitere Verbesserungen im Unternehmen sein.

Fallstudie A: Reorganisation einer global verteilten F&E-Organisation

Ausgangssituation & Zielsetzung

Die ursprüngliche F&E-Organisation entstand aus dem historischen Zusammenschluss zweier Unternehmen von unterschiedlichen Kontinenten mit jeweils unterschiedlichen Technologiephilosophien und Absatzmärkten. Dies führte zu Parallelentwicklungen, Konflikten hinsichtlich der Budget- und Ressourcenverteilung sowie zu langen Entwicklungszeiten und intransparenten Entwicklungskosten. Die Zielsetzung der Reorganisation bestand nunmehr darin, die Entwicklungseinheiten zu harmonisieren, effiziente und schlanke Strukturen zu schaffen, Entwicklungszeiten zu verkürzen, die Kosteneffizienz und -transparenz zu erhöhen sowie Einkauf und Fertigung frühzeitig in den Produktentstehungsprozess einzubinden. Darüber hinaus sollte eine Organisationsstruktur mit klar definierten Zuständigkeiten und Interaktionsprozessen für interne und externe Schnittstellenpartner geschaffen werden. Maßgebliches Ziel war weiterhin, die vorhandenen Kernkompetenzen trotz umfangreicher Reorganisationsmaßnahmen zu erhalten und wichtige "Key Player" auch zukünftig an das Unternehmen zu binden.

Ergebnisse der Reorganisation der globalen Entwicklungsprozesse

Durch die Reorganisation des Entwicklungsbereiches konnten wesentliche Verbesserungen hinsichtlich Produktkosten- und Entwicklungszeitenreduzierung erzielt werden. Die ursprünglich drei Entwicklungseinheiten wurden zu einer Entwicklungseinheit gebündelt, die nunmehr den ganzen Produktlebenszyklus eines Produkttyps abdeckt. Durch die Implementierung einer vorgelagerten Organisationseinheit neben der eigentlichen Entwicklung, die für die Koordination sämtlicher Entwicklungstätigkeiten aller Produktlinien, die Projekt- und Budgetpriorisierung, die frühzeitige Integration von Einkauf und Fertigung in den Produktentstehungsprozess, die Anlagenprüfung und das Kostenmanagement und die Kostentransparenz verantwortlich ist, konnte die Fokussierung auf die eigentlichen Produktentwicklungsaufgaben innerhalb der Entwicklungseinheit gestärkt werden. Die vorgelagerte Komplementäreinheit zur Entwicklung bildet zudem die technische Schnittstelle für interne und externe Kunden. Das Ziel einer engeren Verzahnung von Entwicklung und Fertigung wurde darüber hinaus durch die Verlagerung von Entwicklungsingenieuren an die Fertigungsstandorte sichergestellt, sodass die Fertigungsingenieure die Fertigungsstandorte beispielsweise bei Konstruktionsfragen oder Produkt- und Prozessqualifizierungsaufgaben flexibel und schnell unterstützen können.

Die realisierte Organisationsform führte insgesamt zu einer Harmonisierung der Entwicklungsprozesse und erfüllt zugleich aufgrund der sachorientierten Zuordnung von Entscheidungsbefugnissen und der optimierten Funktionsstruktur die Zielvorgabe einer schlanken und effizienten Entwicklungsorganisation mit hoher Kostentransparenz.

Fallstudie B: Reorganisation einer rasant gewachsenen F&E-Organisation

Ausgangssituation & Zielsetzung:

In dem international agierenden Unternehmen hat sich die Anzahl der Mitarbeiter im Forschungs- und Entwicklungsbereich allein von 2007 bis 2010 mehr als verdoppelt. Die mittelständischen Strukturen führten zu einer ineffizienten Allokation der Ressourcen. Zielsetzung des Projektes war eine Reorganisation der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, um eine effiziente Betreuung des bestehenden Produktportfolios zu gewährleisten und gleichzeitig die innovative Produktneuentwicklung weiter voran zu treiben. Daneben sollte die neue Organisation in der Lage sein, vermehrt Ingenieurskompetenzen für kundenspezifische Produktanpassungen in die Regionen zu verlagern. Dadurch sind die Vertriebseinheiten in den unterschiedlichen Märkten effizienter zu unterstützen.

Durch die Reorganisation ließen sich Entwicklungszeit und Entwicklungskosten reduzieren

Durch die Reorganisation des Entwicklungsbereiches konnten wesentliche Verbesserungen hinsichtlich Entwicklungszeitenreduzierung erzielt werden. Um den innovativen Charakter der Produktneuentwicklung zu erhalten und gleichzeitig eine effiziente Betreuung des bestehenden Produktportfolios durch die Entwicklungsabteilung zu gewährleisten, wurden die Entwicklungsressourcen in zwei unabhängige Bereiche aufgeteilt. Ein Product-Lifecycle-Management gewährleistet die bereichsübergreifende Abstimmung. Um die Innovationskraft des Unternehmens weiter zu fördern, arbeiten die Center of Competence eng mit den führenden Universitäten und Forschungseinheiten vor Ort zusammen. Durch die organisatorische Einbindung der Center of Competence direkt in die zuständige Ingenieursabteilung für die Produktneuentwicklung und nicht in die Regionalgesellschaften, wird die direkte Umsetzung der Erkenntnisse sichergestellt. Für die Verlagerung von Ingenieurskompetenzen in die Regionen wurde in Workshops mit Vertretern der Regionen und der zuständigen F&E-Abteilung ein Kompetenzmodell entwickelt. Basierend auf diesem Kompetenzmodell werden abhängig vom derzeitigen Entwicklungsstand der Regionen die Verantwortlichkeiten für die kundenspezifischen Anpassungen in die Regionen verlagert.