Einkauf im Anlagenbau

Entscheidungen im Investitionsgütereinkauf beeinflussen den Geschäftserfolg manchmal jahrzehntelang. TCW macht Ihre Einkaufsorganisation fit um den strategischen Weitblick bei fixkostenrelevanten Anschaffungen zu sichern.

Herausforderung

Produktionsanlagen und Investitionsgüter legen den Grundstein für effektive und effiziente Produktionstrukturen. Auch wenn die Anzahl an Entscheidungen geringer als in anderen Einkaufsbereichen ist, ist die Tragweite der Entscheidungen massiv. Die Wahl von Produktionsanlagen kann Teile der Produktionsstrategie über Jahre hinweg fixieren. Direkte und indirekte Kosten wie Instandhaltungsintensitäten oder After-Sales-Dienstleistungen müssen ebenso ins Kalkül gezogen und einer Gesamtbewertungsgröße zugeführt werden. Auch sind Leistungstiefenentscheidungen Bestandtteil des Investitionsgütereinkaufs. Der erforderliche Methodeneinsatz und der Koordinationsbedarf mit anderen Unternehmensbereichen sind überdurchschnittlich. Die Gestaltung einer anforderungsgerechten Einkaufsfunktion für den Investitionsgütereinkauf ist damit überlebenswichtig für jedes Produktionsunternehmen.

Das TCW Konzept

Die Entwicklung schlagkräftiger Einkaufsstrukturen im Anlagenbau, die den Herausforderungen Rechnung tragen, stellt hohe Anforderungen an die Systematik des Vorgehens bei der organisatorischen Gestaltung von Prozessen, Organisationsstrukturen und Maßnahmenpaketen. Das TCW Konzept trägt diesen Anforderungen Rechnung. Der Methodenbaukasten umfasst alle Gestaltungsbereiche des Investitionsgütereinkaufs und wurde von TCW im Laufe vieler Projekte immer weiter perfektioniert:

Die Positionsbestimmung der Einkaufsorganisation und -prozesse sowie deren Neuausrichtung erfolgen entlang der Leitlinien Kostenoptimierung, Durchlaufzeitreduzierung, Synergierealisierung und frühzeitige Einbindung des Einkaufs in die Angebots-, Entwurfs und Konstruktionsphase.

Wichtige Methodenbausteine des Beratungsansatzes sind

• die Einkaufspotenzialanalys zur Sourcing-Strategieentwicklung,
• die Linear Performance Pricing (LPP) zur Angebotsanalyse,
• der Konzeptwettbewerb zur Lösungsfindung,
• Global Sourcing-Portfolios sowie
• TCO-Modelle und Kennzahlencockpits,

die sich in einer Vielzahl von Einkaufsprojekten bereits bewährt haben.

Die TCW-Vorgehensweise gliedert sich in 5 Module:

Modul 1: Projektleitfaden

Zunächst erfolgt eine detaillierte Analyse bestehender Vorarbeiten und die Erarbeitung eines strukturierten Projektleitfadens. Vorarbeiten aus anderen Projekten und laufende Aktivitäten werden gesichtet und für eine erste Positionsbestimmung bewertet.

Modul 2: Best-Practice-Check

Grundlage jeglicher aufbau- und ablauforganisatorischer Optimierungsmaßnahmen ist eine detaillierte Analyse des Reifegrades der Einkaufsfunktion, die zum Beispiel mit Hilfe des am TCW entwickelten Best-Practice-Checks im Einkauf erhoben werden kann. Daraufhin werden verschiedenen Aspekte der Beschaffung im Anlagengeschäft im Detail untersucht und bewertet. Hierzu gehören zum einen die Verteilung bzw. Wahrnehmung strategischer Einkaufsaktivitäten und die prozessuale und organisatorische Einbindung des Einkaufs in die Gesamtorganisation, zum anderen die Definition klarer Einkaufsstrategien auf Beschaffungsobjektebene. Kernelement bildet eine Überprüfung des aktuellen und zukünftigen Beschaffungsspektrums und dessen Segmentierung anhand passender materialgruppen. Die Überprüfung und Optimierung der Einkaufsstrukturen gründet im Idealfall auf einer dezidierten Prozess- und Organisationsanalyse. Ferner werden das Lieferantenmanagement, Global Sourcing-Anteile, das Einkaufscontrolling und der Methodeneinsatz evaluiert. Auch die Bestimmung der Leistungstiefe kann auf der Grundlage des Best-Practice-Vergleichs und eines konkreten Benchmarkings in die Betrachtung miteinbezogen werden.

Modul 3: Sofortmaßnahmen

Im Laufe der Projektarbeit werden immer Sofortmaßnahmen identifiziert. Sofortmaßnahmen zeichnen sich durch geringes Risikoprofil und geringe Implikationen für die weitere Vorgehensweise aus. Dies können im Investitionsgütereinkauf beispielsweise Sale-and-Lease-back-Entscheidungen oder die Entscheidung zur Erneuerung von Anlagenkomponenten sein, die im Rahmen von TCO-Analyse als zu instandhaltungsintensiv identifiziert wurden. Um einen schnellen Return-on-Invest zu gewährleisten werden diese Sofortmaßnahmen z.B. von einer temporären Arbeitsgruppe sofort initiiert.

Modul 4: Konzeptentwicklung

Aufbauend auf dieser Analyse lassen sich Handlungsfelder für die Optimierung der betrachteten Einkaufsorganisation ableiten. Die Ansatzpunkte sind erfahrungsgemäß vielfältig und reichen von der Optimierung der Einkaufsorganisation und -prozesse, über die Themen Lieferantenmanagement, Global Sourcing und Advanced Purchasing bis hin zum spezifischen Einsatz von Methoden wie maßgeschneiderter TCO-/und Life-Cycle-Cost-Modelle.

Modul 5: Umsetzung

Um anfängliche Umsetzungshürden zu meistern und die Haftreibung zu überwinden, empfiehlt sich in allen Projekten die Umsetzungsbegleitung durch TCW. Ein Kommunikationskonzept, ein operatives Maßnahmencontrolling und der proof-of-concept im Rahmen eines Pilotprojektes stellen sicher, dass der geplante Erfolg schnell realisiert werden kann. Erste sichtbare Erfolge bilden dann den Multiplikatoreffekt für die Gesamtumsetzung.

Im Rahmen vieler Projekte waren einige Erfolgsfaktoren immer wesentlich:

• Organisatorische Trennung zwischen strategischen und operativen Einkaufsaufgaben
  Auf diese Weise können Freiheiten für die genannten strategischen Einkaufsaufgaben geschaffen und dem unterschiedlichen Anforderungsprofil der Aufgaben personell Rechnung getragen werden.
• Definition von umfassend verantwortlichen Projekteinkäufern
  für die Abwicklung aller strategischen Einkaufsaktivitäten im Projekt, die parallel zu den herkömmlichen Materialgruppenmanagern arbeiten. Für die Umsetzung müssen bestehend auf der gegebenen Materialgruppenklassifizierung Materialgruppenmanager und Projekteinkäufer definiert und die Zuständigkeiten an den Schnittstellen zwischen Projekt- und Materialgruppeneinkauf ausgearbeitet werden.
• Etablierung standardisierter Kalkulationsmodelle
  Die korrekte Bewertung von Investitionsalternativen wird von fast allen Unternehmen als große Herausforderung betrachtet. Investitionsgüter wie Produktionsanlagen haben das Potenzial, die Herstellkosten durch viele Einflussfaktoren zu bestimmen. Instandhaltungsintensitäten, Nonkonformitätskosten, Schulungsbedarfe, Produktivitätspotenziale, Anlaufkurven, Ersatzteilkosten und die Harmonisierung mit bestehenden Steuerungssystemen sind wenige der Einflussfaktoren, die bei Investitionsentscheidungen zu berücksichtigen sind. In vielen Fällen wurden die im Unternehmen vorgefunden Kalkulationsstandards dem Anspruch nach Gesamtkostenoptimierung nicht gerecht. Auch hat sich in den vergangenen Jahren für eine gezielte Analyse der Lieferantenangebote neben den klassischen Verfahren der Einkaufspreisanalyse das Linear Performance Pricing (LPP), bei dem Korrelationen zwischen einer oder mehreren Leistungsdeterminanten und den Angeboten von Lieferanten hergestellt werden, etabliert. Der Korrelationsansatz des Linear Performance Pricing (LPP) kann auch als Ergänzung zur Durchführung von Konzeptwettbewerben zum Vergleich von Lösungskonzepten eingesetzt werden.

Ergebnisse / Potenziale

Die beschriebene Vorgehensweise hat sich in verschiedenen Projekten bei kleineren und großen Anlagenbauern und Kleinserienfertigern bewährt. Die Ergebnisse in den von TCW durchgeführten Projekten bei Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus haben zu signifikanten Materialkosteneinsparungen im Bereich von 14% bis 20% und zu einer Reduzierung der Durchlaufzeiten zwischen 25% bis 36% geführt.

Weiterführende Literatur zum Thema Die Herausforderungen an die Beschaffung im Anlagenbau

• Advanced Purchasing
  Leitfaden zur Einbindung der Beschaffungsmärkte in den Produktentwicklungsprozessen
• Einkaufscontrolling
  Leitfaden zur Messung von Einkaufserfolgen
• Einkaufspotenzialanalyse
  Leitfaden zur Kostensenkung und Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung
• Einkaufspotenzialanalyse
  Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotenzialen
• Electronic Sourcing
  Leitfaden zur Nutzung von IT-Systemen für die Beschaffung
• Global Sourcing
  Leitfaden zur Erschließung internationaler Beschaffungsquellen
• Supply Chain Management
  Leitfaden für ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsmanagement

Praxisbeispiele zum Thema Die Herausforderungen an die Beschaffung im Anlagenbau

• Ableitung von Strategien für den Modul- und Systemeinkauf
• Beschaffungsoptimierung in der Elektronikindustrie
• Einbindung des Einkaufs eines Finanzdienstleisters in den Projekteinkauf „Gebäudesanierung“
• Einführung einer Materialgruppenklassifizierung in der chemischen Industrie
• Entwicklung und Aufbau eines Einkaufscontrollingsystems zur nachhaltigen Kostenreduzierung im Einkauf
• Kooperationen zwischen Lieferanten und OEM beim Global Sourcing
• Optimierung der Einkaufsaktivitäten bei einem Unternehmen der Fahrzeugindustrie
• Optimierung eines Kleinserieneinkaufs im Maschinen und Anlagenbau
• Optimierung von Einkaufsprozessen bei einem Unternehmen der chemischen Industrie
• Projekteinkauf als Hebel im strategischen Einkauf
• Realisieren von Ergebnisbeiträgen aus dem Einkauf
• Reorganisation des Einkaufs in stark diversifizierten Unternehmen
• Risikoorientiertes Lieferantenmanagement
• Single Source Reduktion in der chemischen Industrie
• Supplier Footprint Optimization (Zulieferstandort Strategieoptimierung) in der Automobilindustrie
• Total Cost of Ownership im Anlagenbau

Tools zum Thema Die Herausforderungen an die Beschaffung im Anlagenbau

• Einkaufspotenzialanalyse
  Realisierung von Einkaufspotenzialen durch die bewusste Gestaltung differenzierter Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen
• SCM-Check
  Qualitative Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Supply Chains und Aufzeigen von Handlungsempfehlungen
• F&E-Zulieferer-Check
  Differenzierte Handlungsempfehlungen zur Verbesserung von F&E-Kooperationen durch systematische Analyse und Bewertung

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