Durchlaufzeitreduzierung

Ausgangssituation

Lange Durchlaufzeiten, hohe Lagerbestände, nicht eingehaltene Liefertermine und unzufriedene Kunden – diese Symptome beschreiben den Zustand vieler Produktionsunternehmen. Die Probleme der Unternehmen werden jedoch in den seltensten Fällen ganzheitlich angegangen und häufig werden nur situationsspezifische und auf einzelne Unternehmensbereiche beschränkte Lösungen erarbeitet. Nachhaltige Erfolge werden obgleich der hohen Bedeutung nur in wenigen Fällen erzielt. Veränderte Umfeldbedingungen führen zusätzlich dazu, dass der Faktor Zeit, eine immer größere strategische Bedeutung für Produktionsunternehmen gewinnt.

Konzept

Ein geschäftsprozessorientiertes Zeitmanagement beschleunigt nicht nur die Prozesse, sondern reduziert Kosten, verbessert die Qualität von Produkten und Prozessen und erhöht somit den unternehmerischen Gewinn.

In hohen Durchlaufzeiten sind große Zeitpuffer enthalten, deren Beseitigung Ineffizienzen in den zugrunde liegenden Prozessen aufdeckt. Daher geht eine Durchlaufzeitreduzierung immer mit einer Optimierung der Geschäftsprozesse einher, da Fehler in den Prozessen identifiziert und eliminiert werden, was den Unternehmen zusätzliche strategische Wettbewerbsvorteile verschafft und zu einer nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit führt. Ferner sind die Ursachen für zu hohe Durchlaufzeiten auch in produktbezogenen sowie unternehmenskulturbezogenen Hindernissen zu suchen und zu beseitigen.

Abb. 1: Ursachen für zu hohe Durchlaufzeiten

Zur Durchlaufzeitreduzierung verfolgt das vom TCW entwickelte, ganzheitliche Konzept verschiedene Zielrichtungen und lässt sich durch das Bausteinprinzip unternehmensindividuell ausgestalten. Zu den strategischen Leitlinien gehören unter anderem eine konsequente Prozess- und Kundenorientierung, First Pass Yield über die gesamte Prozesskette, Flexibilität der Prozesse, eine bereichsübergreifende Steuerung und eine stetige Optimierung des Working Capitals. Diese strategischen Leitlinien werden in den einzelnen Modulen reflektiert und konkretisiert sowie zu deren Befolgung bewährte Methoden und Instrumente im Rahmen der Projektarbeit implementiert. Selbststeuernde Regelkreise sind die Grundlage des Entstörmanagements, welches bottom-up in allen Unternehmensbereichen stattfindet. Das systemorientierte Controlling zeichnet sich unter anderem durch Prozessorientierung, bereichsübergreifendes / vernetztes Denken, Selbststeuerung sowie durch die Zielsetzung einer gesamtheitlichen Optimierung aus. Beim Controlling wird ein Top-Down Ansatz verfolgt, der auf die umfassende Betrachtung von Produkt, Markt, Technologie und Organisation ausgerichtet ist. Zu einer unternehmensweit einheitlichen Vorgehensweise werden geeignete Methoden und Instrumente bereichsübergreifend eingeführt, um eine Synchronisation der wesentlichen Informationen zu gewährleisten.

Vorgehensweise

Abb. 2: Vorgehensweise der TCW-Methodik zur Durchlaufzeitreduzierung

Der Ausgangspunkt einer Durchlaufzeitreduzierung ist ein 5-Tage-Audit des Unternehmens bzw. des Unternehmensbereichs. Es wird ein Unternehmensprofil mit Stärken und Schwächen sowie den relevanten Unternehmensdaten ermittelt, welches anschließend ausgewertet und im Sinne einer Leistungslückenanalyse präsentiert wird. Die Präsentation beinhaltet ferner mögliche Handlungsfelder und grobe Lösungsansätze, welche im Rahmen eines Strategieworkshops weiter konkretisiert werden. Der Strategieworkshop dient außerdem zur Konsensfindung und resultiert in gemeinsam vereinbarten Handlungsfeldern sowie einem konkreten Zeitplan zur weiteren Vorgehensweise. In darauf folgenden GENESIS-Workshops werden detaillierte Lösungsansätze mit Maßnahmenplänen hinterlegt und Fälligkeitstermine mit den Umsetzungsverantwortlichen abgestimmt. Die Workshop-Teilnehmer geben ihr Commitment zu den identifizieren Potenzialen und deren Realisierung ab. In der Umsetzungsbetreuung wird die Maßnahmenumsetzung überprüft und es erfolgt ein permanentes Controlling der realisierten Potenziale. Parallel werden weitere Handlungsempfehlungen erarbeitet und bei Bedarf deren Umsetzung begleitet.

Ergebnisse / Potenziale

Abb. 3: Potenziale einer Durchlaufzeitreduzierung

Die Durchlaufzeitreduzierung hat vielfältige positive betriebswirtschaftliche Effekte. So wurde in vergangenen Projekten eine durchschnittliche Umsatzsteigerung von 15%, eine mittlere Bestandssenkung von 45%, eine Produktivitätssteigerung in der Fertigung um 15% und in indirekten Bereichen von durchschnittlich 50% erzielt. Die Durchlaufzeitreduzierung bewegte sich zwischen 30% und 60% und lag im Mittel bei 50%. Die Durchlaufzeitreduzierung entsprechend der TCW Methodik wird daher auch als DLZ-Halbe bezeichnet.

Weiterführende Literatur zum Thema Durchlaufzeitreduzierung

• Durchlaufzeit-Halbe
  Leitfaden zur Zeitreduzierung in Wertschöpfungs- und Geschäftsprozessen
• Kontinuierliche Verbesserung
  Leitfaden zur Innovation und Verbesserung im Unternehmen
• Prozess-Benchmarking
  Leitfaden zur Erreichung von Quantensprüngen in Geschäftsprozessen
• Prozessklinik
  Leitfaden zu Wertgestaltung und Benchmarking von Geschäftsprozessen

News zum Thema Durchlaufzeitreduzierung

• Ausgestaltung des Produktordnungssystems bringt Anlagenbauer Kosten- und Durchlaufzeitreduzierung von bis zu 50%
• Durchlaufzeit- und Bestände-Halbe – Produktivitätssteigerungen in der Elektronikbranche
• Geschäftsprozessreorganisation indirekter Bereiche bei einem Unternehmen der Anlagenindustrie

Fallstudien zum Thema Durchlaufzeitreduzierung

• Entwicklung eines Logistik-Konzeptes in der Medizintechnik
• Reorganisation der Kernprozesse bei einem Finanzdienstleister (Prozessreorganisation)

Tools zum Thema Durchlaufzeitreduzierung

• 5-Tage-Audit
• GENESIS
• Planspiele
  Das TCW bietet Ihnen Planspiele zu verschiedenen Fachthemen an, die sich für den Einsatz in direkten wie indirekten Unternehmensbereichen eignen. Maßgeschneiderte Planspiele existieren für die Verwendung in der Industrie sowie für Dienstleister in unterschiedlichen Branchen.

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