Prozessbenchmarking

Ausgangssituation

Geschäftsprozesse sind, neben den angebotenen Produkten, der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens. Vor allem dann, wenn der Prozess direkt den Endkunden betrifft. Treten hier Unzulänglichkeiten oder Verzögerungen auf, schlägt sich dies unmittelbar auf das Renommee des Unternehmens und die Kundenzufriedenheit nieder.

Prozessbenchmarking ist kein Selbstzweck. Ziel ist es, fundierte und wiederholbare Vergleiche mit anderen Unternehmen, die ähnliche Aufgabenstellungen und Kundenanforderungen aufweisen, zu ermöglichen, um konkrete Aussagen über Verbesserungspotenziale zu erhalten.

Eine Begründung für Benchmarking ergibt sich daraus, dass Wettbewerber oder auch Unternehmen anderer Branchen über ähnliche Strukturen verfügen und Ursachen für Leistungsdefizite ähnlicher Natur sind. Erforderlich ist der Vergleich mit Unternehmen, die eine unterschiedliche Stärken-/ Schwächen-Verteilung in erfolgskritischen Prozessen aufweisen, so dass von diesen für einzelne Teilspektren gelernt werden kann.

Konzept

Das Prozessbenchmarking dient der Verbesserung der Prozessqualität und der Identifikation von Verschwendung und Blindleistung innerhalb der Geschäftsprozesse. Dies wird über einen strukturierten Vergleich mit Best-in-Class-Prozessen von Wettbewerbern oder branchenfremden Unternehmen erreicht. Auf Basis von Prozessmodellen werden vergleichbare Prozesse bzw. Prozessabschnitte separiert und auf Basis von Kennzahlen und klar definierten Messpunkten gegenübergestellt.

Wesentlich für den Erfolg eines Prozessbenchmarking ist, dass sich nicht an den Gegebenheiten der Organisation orientiert wird, sondern als Ausgangspunkt die Kundenanforderungen zu verwenden sind. Zudem sind eindeutige Indikatoren zur Leistungsmessung und für die Vergleichbarkeit der Prozesse erforderlich. Die Prozesse können auch nicht am grünen Tisch verglichen und optimiert werden, sondern maßgeblich mit den Mitarbeitern, die diese Prozesse tagtäglich leben. So sind Offenheit und Transparenz sowie die Involvierung einer breiten Mitarbeiterbasis für den Benchmark, die Optimierung und die Umsetzung der neuen Lösungen entscheidend. Beim Benchmarking ist eine Konzentration auf wesentliche Kosten- und Zeittreiber in den Prozessen nötig, die anhand eines Methoden-Mix vereinfacht, analysiert und bewertet werden. Ziel ist eine Vereinfachung der Prozesse und Systeme, um eindeutige Identifikationen der Best-Practice-Lösungen zu ermöglichen.

Abb. 1: Erfolgsfaktoren des Prozessbenchmarkings

Für eine rasche und nachhaltige Umsetzung der optimierten Prozesse ist eine Definition von Aktionsplänen und Umsetzungsstrategien unverzichtbar.

Vorgehensweise

Das Prozessbenchmarking umfasst vier Module. Im ersten Modul erfolgen in Teamarbeit und Workshops die Diskussion der Zielsetzung mit dem Management, die Ableitung der Controlling- und Benchmark-Inhalte, die Konzeption des Benchmarking-Systems und die Auswahl der Benchmark-Partner oder der Benchmark-Datenbank.

Ebenfalls in Teamarbeit wird im zweiten Modul die Auswahl von griffigen Messgrößen eindeutig definiert. Auch die Art der Datenerfassung und -auswertung sowie die mögliche Integration der Kennzahlen in das bestehende Reportingsystem des Unternehmens werden abgeklärt.

Im dritten Modul erfolgt das eigentliche Prozessbenchmarking, der Vergleich der eigenen Prozesse mit denen von anderen Unternehmen mit ähnlicher Aufgabenstellung oder vergleichbaren Kundenanforderungen. In Workshops werden die ausgewählten Prozesse im Detail analysiert, die Kennzahlen gemessen, die Stärken und Schwächen der Prozesse ermittelt sowie die Ergebnisse mit den Daten der Benchmark-Objekte verglichen. Die Benchmark-Ergebnisse werden interpretiert, aufbereitet und in einen Report überführt.

Abb. 2: Vorgehensweise im Prozessbenchmarking

Der Umsetzungsplan im vierten Modul umfasst detaillierte Maßnahmen für die Realisierung der Prozessverbesserungen. Diese werden in Maßnahmenpläne und Zeitpläne überführt und sind die Basis für das Nachhalten der Ergebnisse und Umsetzungsgrade.

Ergebnisse / Potenziale

Das TCW legt bei der Durchführung seiner Projekte großen Wert auf die Nachhaltigkeit der Ergebnisse. Dies gilt umso mehr, wenn die Optimierungsansätze umfassende strukturelle Veränderungen mit sich bringen, wie dies im Fall des Prozessbenchmarkings sein kann.

In abgeschlossenen Projekten konnten deutliche Umsatz- und Kostenpotenziale nachhaltig realisiert werden. Das Prozessbenchmarking wurde in den unterschiedlichsten Unternehmen und Branchen erfolgreich angewendet. Hierbei ließen sich im Schnitt die Prozesskosten um 17% reduzieren. Die Fehlerraten in den Prozessen wurden durchschnittlich um 59% reduziert, die Produktivität um 21% verbessert und die Durchlaufzeiten um 27% gesenkt. Durch die umgesetzten Maßnahmen ist es gelungen, die Unternehmen für den Wettbewerb zu stärken und die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu verankern.

Abb. 3: Ergebnisse des Prozessbenchmarkings

Zudem zeigen die Erfahrungen aus den Projekten, dass die umfassenden Betrachtungen der Prozesse und Strukturen zu einer Verbesserung der Zusammenarbeit der Fachbereiche geführt haben.

Weiterführende Literatur zum Thema Prozessbenchmarking

• Das Just-in-Time-Konzept
  Produktion und Zulieferung auf Abruf
• Fertigungssegmentierung
  Leitfaden zur fluss- und logistikgerechten Fabrikgestaltung
• Geschäftsprozessorganisation
  Konzepte und Fallstudien
• Kanban-Produktionssteuerung
  Einsatz von Karten und elektronischem Kanban zur Einführung des Hol-Prinzips
• Personal- und Organisationsbenchmarking
  Overhead Value Analysis – Leitfaden zur bedarfsgerechten Personaldimensionierung
• Produktion und Controlling
  Aktuelle Entwicklung im Controlling und in angrenzenden Bereichen
• Produktions- und Zuliefernetzwerke
  Leitfaden zur Unterstützung einer marktorientierten Produkt- und Prozessgestaltung
• Produktivitätsverbesserung
  Leitfaden zur kurzfristigen und permanenten Produktivitätssteigerung in kleinen und mittleren Unternehmen
• Prozess-Benchmarking
  Leitfaden zur Erreichung von Quantensprüngen in Geschäftsprozessen
• Prozessklinik
  Leitfaden zur Wertgestaltung und Benchmarking von Geschäftsprozessen
• Prozesswirtschaftlichkeit
  Controlling logistischer Prozesse durch eine prozessorientierte Leistungsrechnung

Tools zum Thema Prozessbenchmarking

• KANBAN-Dimensionierung
  Optimale Neu- oder Re-Dimensionierung von Kanban-Kreisläufen und automatisierte Berechnung von Auslegungsgrößen
• Kennzahlen Cockpit
  Visualisierung geeigneter Kennzahlen für ein durchgängiges Controlling aller Bereiche zur langfristigen Erfolgssicherung
• SCM-Check
  Qualitative Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Supply Chains und Aufzeigen von Handlungsempfehlungen
• TCW Standortaudit
  Mit Hilfe dieses kostenlosen Online-Tools kann der aktuelle Leistungsstand und die Performance der eigenen Wertschöpfung überprüft und gezielt gesteigert werden. Typenspezifische Handlungsanweisungen helfen bei der Umsetzung.
• Wertstromplaner ProVSM („Value Stream Mapping“)
  Unterstützung bei der ganzheitlichen Optimierung der Wertkette durch Analyse und Visualisierung des Wertstroms

Weiteres zum Thema Prozessbenchmarking

• Anlaufmanagement
  Volatile Märkte und kürzere Produktzyklen erfordern ein verbessertes Anlaufmanagement. Steilere Produktanläufe, globales Projektmanagement im Anlauf und Quality Gates im Anlaufprozess schaffen Abhilfe.
• Engpasssteuerung
  Engpässe bestimmen die Gesamtleistung jeder Produktion. Deshalb ermöglicht ein gezieltes Management der Engpässe mit Hilfe geeigneter Produktions- und Kapazitätssteuerungskonzepte sowie den Ansätzen der Theory of Constraints (TOC) eine gezielte Leistungssteigerung des Gesamtsystems.
• GENESIS
  Prozess-Reengineering durch die GENESIS-Methode führt zu signifikanten, sofort messbaren Verbesserungen der Unternehmensleistung. Die Entwicklung der wesentlichen Leistungskennzahlen der 184 GENESIS-Fallstudien beweisen eindrucksvoll das Verbesserungspotenzial durch dieses Konzept.
• Kanban
  Die Einrichtung einer ziehenden Produktion mit Hilfe von Kanban kennt mittlerweile viele Spielarten: E-Kanban, 2-Behälterkonzepte, Supermärkte oder der Heijunka-Kasten erfordern eine systematische Auswahl und Einführung.
• Lean Management und Lean Production
  Schlanke Prozesse und schlanke Strukturen sind eine Anforderung für jedes Unternehmen. Die Umsetzung der Prozess- und Kundenorientierung ist allerdings eine ständige Herausforderung.
• Prozessklinik
  Die Effizienz der Geschäftsprozesse ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Das Konzept der Prozessklinik schafft einen funktionsübergreifenden, institutionalisierten Lernort, in dem die Analyse von Prozessen und die Synthese der Bestlösungen erfolgen.
• Wertstromdesign
  Eine kunden- und prozessorientierte Sicht der eigenen Wertschöpfung ist die Basis für wettbewerbsfähige und schlanke Prozesse im Unternehmen. Das Value Stream Mapping ist ein vom TCW vielfach erprobter Ansatz zur systematischen Wertsteigerung in den Unternehmensprozessen.

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