Optimierungspotenziale im Service

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Ausgangssituation

Um sich im globalen Wettbewerb behaupten zu können, reicht die Vermarktung von Primärprodukten häufig nicht mehr aus. Es findet eine relativ schnelle und weit reichende technologische Nivellierung statt und Faktoren wie der steigende Preis- und Kostendruck, die hohe Dynamik des technologischen Fortschritts, die gestiegene Komplexität der Produkte sowie die zunehmende Sättigungstendenz auf den Märkten erhöhen den Wettbewerbsdruck. Um sich nachhaltig von Wettbewerbern differenzieren zu können, werden Leistungsangebote über den gesamten Produktlebenszyklus angeboten. Diese produktbegleitenden Dienstleistungen und das Geschäft mit Zubehör und Ersatzteilen haben sich zu den Gewinntreibern des produzierenden Gewerbes entwickelt. Bereits heute werden in einigen Unternehmen über 50 Prozent des Gewinns durch das After-Sales erbracht. Die hohen Gewinnbeiträge, die im After-Sales erzielt werden, führen auch zu einer Verstärkung des Wettbewerbs in diesem Marktsegment und spezialisierte Hersteller von Ersatzteilen, Dienstleister sowie in zunehmendem Maß auch Produktpiraten drängen auf den After-Sales-Markt. Die über lange Zeit als Nebenprodukt behandelte, sicher geglaubte Geldquelle „After-Sales“ wird durch Wettbewerber abgeschöpft, die es häufig besser verstehen, die Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Als Gegenmaßnahme müssen eine Professionalisierung des After-Sales stattfinden und das Leistungsangebot strategisch an die Bedürfnisse der Kunden angepasst werden.

Konzept

Die Optimierung des Servicekonzepts fußt auf drei wesentlichen Basisstrategien:

Überprüfung der Serviceorganisation,
Steigerung der Leistungsfähigkeit und Qualität der Serviceprozesse sowie
Optimierung des Serviceangebots.

Die Serviceorganisation ist ein wichtiger Treiber zur Ausschöpfung des After-Sales-Potenzials. Durch die Integration des Service in Bereiche wie Entwicklung, Produktion, Vertrieb oder Marketing werden Potenziale durch die Entwicklung neuer Serviceprodukte gehoben. Die Etablierung des Service als eigenständige Organisationseinheit wird in den meisten Unternehmen seiner Bedeutung gerecht und bietet die Möglichkeit den Wettbewerb aufzunehmen und darüber hinaus zusätzlich neue Kunden für Folgegeschäfte anzusprechen.

Die hohen Ansprüche an die Verfügbarkeit der Ersatzteile, die Reaktionsfähigkeit der Serviceprozesse sowie des -personals und die Qualität der Leistungserstellung stellt die Unternehmen vor große Herausforderungen. Durch die Prozessreorganisation werden die Ersatzteilbestände und die Kosten der Leistungserstellung – bei gleichzeitig steigender Servicefähigkeit – reduziert.

Die Antwort auf den wachsenden Wettbewerb ist nicht die Erweiterung des Serviceangebots auf alle Kundenwünsche, sondern vielmehr werden auf Basis der Unternehmensstrategie und der -organisation weitere Leistungsangebote im Einklang mit den Produkten definiert, um sich langfristig vom Wettbewerb zu differenzieren.

Abb. 1: Konzept der Optimierung des Service

Vorgehensweise

Abb. 2: Vorgehensweise zur Optimierung des Service

Im ersten Schritt werden im Rahmen eines Unternehmensaudits die Schwachstellen des Service und die Anforderungen des Marktes erfasst. Durch die Identifikation der Leistungslücken können in einem zweiten Schritt Lösungskonzepte zur Neugestaltung der Organisation und der Prozesse definiert werden. Über Sensitivitätsanalysen und Szenariotechniken werden die Konzepte identifiziert, die die Leistungsfähigkeit der Auf- und Ablauforganisation steigern und im Vergleich zum After-Sales-Wettbewerb Best-Practice darstellen. Die ermittelten Konzepte werden mit den Kundenanforderungen weiter abgestimmt und in konkrete Umsetzungspläne überführt. Nach der Definition der neuen Aufbauorganisation und der optimalen Gestaltung der Serviceprozesse wird über die Markt- und Kundenanalyse das Serviceangebot weiter entwickelt. Durch die Integration der Serviceorganisation in angrenzende Bereiche können Servicepotenziale frühzeitig ermittelt und echte Differenzierungspotenziale gehoben werden. Schon während der Umsetzung des neuen Servicekonzepts werden mit Hilfe eines Servicecontrollings die Qualität der Prozesse, der Organisation und des Angebots bewertet und Maßnahmen zur zukünftigen Steigerung der Leistungsfähigkeit definiert.

Ergebnisse / Potenziale

Durch die Optimierung des Service werden nicht nur Kosten im Service reduziert und dessen Leistungsfähigkeit gesteigert, sondern es wird auch die Voraussetzung geschaffen neues Geschäft im und durch den Service zu generieren und sich vom Wettbewerb weiter zu differenzieren. In einer Vielzahl von Projekten konnten die Kosten um bis zu 40 Prozent gesenkt werden. Die Kostenpotenziale werden zum einen durch die Steigerung der Produktivität in den Prozessabläufen, zum anderen durch die Reduktion der Komplexität erreicht. Durch die Identifikation ertragreicher Serviceleistungen und die Reorganisation kann die Komplexität bei gleichbleibendem Servicegrad und hoher Kundenzufriedenheit reduziert werden. Über die strategische Neuausrichtung im Service und die Optimierung des Produktportfolios werden Neukunden im Service als auch im Primärgeschäft gewonnen und neue Märkte erschlossen. Dadurch werden Umsatzpotenziale von bis zu 25 Prozent erreicht.

Abb. 3: Potenziale durch die Optimierung des Service

Weiterführende Literatur zum Thema Optimierungspotenziale im Service

Dienstleistungsengineering
Dienstleistungsvernetzung in Zukunftsmärkten
Kostenführerschaft und Service
Der Weg zum agilen Unternehmen — Methoden und Fallbeispiele
Service
Leitfaden zur Erschließung von Differenzierungspotenzialen im Wettbewerb
Service-Engineering
Der systematische Weg von der Idee zum Leistungsangebot
Service-to-Success
Der Dienst am Kunden als neue Kernkompetenz
Service- und Wissensmanagement zur Leistungssteigerung
Ergebnisse einer Delphi-Studie

Fallstudien zum Thema Optimierungspotenziale im Service

Planung und Umsetzung eines europäischen Distributionszentrums in der Automobilzulieferbranche

Tools zum Thema Optimierungspotenziale im Service

Kennzahlen-Cockpit
Visualisierung geeigneter Kennzahlen für ein durchgängiges Controlling aller Bereiche zur langfristigen Erfolgssicherung
TCW-Potenzialmanager
Umsetzung identifizierter Verbesserungspotenziale in allen Unternehmensbereichen effizient kontrollieren