Total Cost of Ownership Analyse (TCO)

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Ausgangssituation

Das Konzept der TCO ist eine Nebenrechnung zur Vollkostenrechnung und unterstützt die Beschaffung bei der kostenmäßigen Bewertung von Vergabealternativen. So können gewichtige Kostenfaktoren wie Logistikkosten, Kosten zur Absicherung von Währungsschwankungen, Kosten des Änderungsmanagements und Komplexitätskosten antizipativ bei Vergabeentscheidungen berücksichtigt werden.

Abb. 1: Angebotsvergleich anhand des Preises und der TCO

Vorgehensweise

Im Rahmen der Entwicklung maßgeschneiderter Beschaffungsstrategien unterstützt das TCW seine Kunden bei der Einführung und Verankerung des TCO-Konzepts. Die Kunden des TCW profitieren von dessen jahrzehntelanger Erfahrung im Bereich des Einkaufs. Bei der TCW-Vorgehensweise zur Einführung des TCO-Konzepts handelt es sich um ein iteratives, heuristisches und rückgekoppeltes Verfahren, durch das ein praxistaugliches, beschleunigtes Verfahren zur Kalkulation der TCO implementiert wird. Die Herausforderung des TCO-Konzepts besteht darin, für jedes Beschaffungsobjekt die relevanten Kostentreiber zu identifizieren und realistisch zu bewerten. Auf diese Weise können Vergabealternativen monetär gegenübergestellt und die richtige Vergabeentscheidung getroffen werden. Mit Hilfe der TCW-Methodik werden sukzessive beschaffungsmarktspezifische, lieferantenspezifische und produktspezifische Kostentreiber identifiziert und bewertet. Entscheidender Erfolgsfaktor bei der Umsetzung ist die Einbindung und Kooperation der Fachabteilungen Entwicklung, Logistik, Produktion, Qualitätssicherung und Produktmanagement.

Abb. 2: Bestandteile der Total Cost of Ownership

Im ersten Schritt wird der Einkauf einem Audit unterzogen. Dabei werden neben der Beschaffungsstrategie speziell die Beschaffungsgüterstruktur, die Lieferantenbasis und das Portfolio genutzter Beschaffungsmärkte analysiert.

Zusammen mit den Teammitgliedern wird im zweiten Schritt ein geeignetes Pilotprojekt definiert, d.h. es wird ein Beschaffungsobjekt festgelegt, für das eine erste TCO-Analyse durchgeführt wird. Als Pilotprojekt eignen sich insbesondere Beschaffungsobjekte, die gleichzeitig ein hohes Beschaffungsvolumen und einen hohen Anteil von TCO-Bestandteilen gegenüber dem Bezugspreis aufweisen.

Abb. 3: Vorgehensweise der TCW-Methodik zur TCO-Analyse

Im dritten Schritt werden die relevanten Kostenelemente identifiziert, die für die verschiedenen Vergabeoptionen relevant sind. Dazu werden sämtliche Kostenauswirkungen der unterschiedlichen Vergabeoptionen betrachtet. Da viele dieser Kostenelemente nicht im Bereich des Einkaufs anfallen, ist eine unternehmensübergreifende Betrachtung notwendig (z.B. Kostenwirkungen unterschiedlicher Qualitätsniveaus der Lieferanten, Kosten der Absicherung von Währungsrisiken, unterschiedlich hohe Belastung der eigenen Entwicklungsabteilung durch unterschiedliche Entwicklungsniveaus der Lieferanten). Die Kooperation mit den Fachabteilungen ist an dieser Stelle essenziell.

Im vierten Schritt bedarf es der Bewertung der identifizierten Kostenelemente. Für bestimmte Ereignisse (z.B. Integration eines Lieferanten in die Lieferantenbasis, Bestandswirkungen durch Global Sourcing) müssen Kostensätze ermittelt werden. Dazu können teilweise historische Daten der Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung herangezogen werden. Für die Bewertung komplexerer Zusammenhänge eignet sich vielfach auch eine vereinfachte Prozesskostenrechnung, da mit diesem Verfahren die häufig vernachlässigten Gemeinkosten verursachungsgerecht zugeordnet werden können. Bei der Bewertung von Kostentreibern muss auch der Zeitpunkt der Auszahlungen und deren Diskontierung in Form einer Cashflow-Rechnung berücksichtigt werden.

Abb. 4: Vorgehensweise im TCO-Konzept

Im fünften Schritt werden die identifizierten und bewerteten Kostentreiber für die verschiedenen Vergabealternativen in Form einer Entscheidungsvorlage gegenübergestellt. Diese Gegenüberstellung beinhaltet sowohl die von den Lieferanten angebotenen A-Preise als auch alle relevanten TCO-Bestandteile, die zusätzlich durch unterschiedliche Vergabeentscheidungen entstehen. Der TCO-Vergleich stellt neben der Beschaffungsstrategie eines der wichtigsten Kriterien dar, anhand derer eine Vergabeentscheidung getroffen werden sollte. Das in den Schritten zwei bis fünf vorgestellte Vorgehen ist sowohl langwierig als auch personalintensiv und kann daher nicht für alle Vergabeentscheidungen angewandt werden. Die Verkürzung des Verfahrens durch die Übertragung der TCO-Kalkulation von einem auf ein anderes Beschaffungsobjekt ist in den meisten Fällen nicht möglich, da die Kostenelemente für unterschiedliche Vergabeobjekte sehr unterschiedlich sind.

Ziel des sechsten Schrittes ist die unternehmensspezifesche Ableitung von TCO-Kategorien zur Umsetzung eines beschleunigten Verfahrens. Dabei werden durch die Wiederholung der Schritte zwei bis fünf Vergleichsdaten gesammelt und ausgewertet. Die Anzahl der notwendigen Wiederholungen der Schritte zwei bis fünf ist abhängig von der Breite des Beschaffungsportfolios und der Komplexität der Kostentreiber. Die Ableitung von TCO-Kategorien erfolgt durch die Analyse von Kostenstrukturen und Zusammenhängen. Auf diese Weise lassen sich Kategorien von Beschaffungsobjekten, Lieferanten und Beschaffungsmärkten herausarbeiten, die einen festen Zusammenhang zu Kostentreibern und Kalkulationsverfahren aufweisen. Den identifizierten TCO-Kategorien lassen sich relevante Kostenelemente und Kalkulationsverfahren zuordnen, so dass für Beschaffungsobjekte dieser Kategorien eine beschleunigte Berechnung der TCO möglich wird.

Im siebten Schritt erfolgen die Verankerung der TCO-Systematik in den Unternehmensprozessen sowie die Anpassung des Ziel- und Anreizsystems der Mitarbeiter.

Parallel zur Verankerung der Systematik erfolgt im achten Schritt die Nachkalkulation der TCO-Ergebnisse. Diese Nachkalkulation hat das Ziel die Genauigkeit nachfolgender TCO-Kalkulationen zu erhöhen und den Kalkulationsaufwand zu verringern. Als Ergebnis dieser Nachbetrachtung können weitere TCO-Kategorien geschaffen oder Kalkulationsverfahren modifiziert werden.

Ein wesentlicher Erfolgfaktor neben der Verankerung der TCO-Systematik in den Unternehmensprozessen, ist die Anpassung des Ziel- und Anreizsystems für die Mitarbeiter der verschiedenen Fachbereiche. Die Zielrichtung der TCO-Analyse optimiert nicht die Savings im Bereich der Beschaffung, sondern die unternehmensübergreifenden Savings. Damit ein Einkäufer tatsächlich dazu motiviert wird die unternehmensübergreifenden Kosten zu senken, ist es Teil des TCW-Konzepts, die Minimierung der TCO zur Zielgröße des Einkaufs zu machen.

Ergebnisse / Potenziale

Quantitativ:

Senkung der TCO (je nach Branche um bis zu 20%).

Abb. 5: Realisierte Reduktion der Total Cost of Ownership

Qualitativ:

Beschreibung und Bewertung der Ausgangssituation im Einkauf,
Bewertung des Umsetzungsstatus der Einkaufsstrategie,
Analyse des Beschaffungsvolumens hinsichtlich des Potenzial durch die Implementierung des TCO-Konzepts,
Schaffung des Verständnisses für die Ursachen und Wirkzusammenhänge unterschiedlicher Vergabeoptionen bei den Mitarbeitern und
Abbau von bereichsbezogenen Kostenoptimierungen zu Lasten der Gesamtkostenposition.

Weiterführende Literatur zum Thema Total Cost of Ownership Analyse (TCO)

Einkaufspotenzialanalyse
Leitfaden zur Kostensenkung und Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung
Electronic Sourcing
Leitfaden zur Nutzung von IT-Systemen für die Beschaffung
Total Cost of Ownership
Leitfaden zur Optimierung der Gesamtkostenposition in Beschaffung, Produktion und Logistik
Supply Chain Management
Leitfaden für ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsmanagement

News zum Thema Total Cost of Ownership Analyse (TCO)

Fallstudien zum Thema Total Cost of Ownership Analyse (TCO)

Tools zum Thema Total Cost of Ownership Analyse (TCO)

Einkaufspotenzialanalyse
Realisierung von Einkaufspotenzialen durch die bewusste Gestaltung differenzierter Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen
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