Kontinuierlicher Verbesserungsprozess in der Supply Chain

Die Problematik

Die enge Vernetzung von Einzelunternehmen in der Supply Chain führt zu einer deutlich höheren Gefahr von Störungen im Prozess. In einer solchen Situation können klassische Entstörsystematiken nur bedingt unterstützen. Die Gründe liegen in der häufigen Nicht-Erfassung von Störungen, inadäquatem Risikomanagement, inflexiblen Abläufen, einer fehlenden Differenzierung von Störungen und einer internen Ausrichtung auf den eigenen geleisteten Beitrag. Um zu verhindern, dass Störungen unternehmensübergreifend wirksam werden, sind im Rahmen eines unternehmensübergreifenden kontinuierlichen Verbesserungsprozesses geeignete Maßnahmen zu realisieren.

Das Konzept

Um potenzielle Defizite bei der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit kontinuierlich zu erkennen und im optimalen Fall zu vermeiden, bedarf es eines permanenten Prozesses zur Stabilisierung der Leistungserstellung. Ein konventionelles Entstörmanagement dient dabei lediglich als Rückkopplungssystem für die Qualität der Planung im Sinne einer Optimierung aller Prozesse. Es beinhaltet die Meldung, Zuordnung und kostenmäßige Bewertung von Störfällen im Ablauf des Geschäftsprozessnetzwerks sowie die Bestimmung und Verfolgung von störungsbeseitigenden oder präventiven Maßnahmen zur Vermeidung von Fehlleistungsaufwendungen und die Mitteilung erkannter Risiken für Folgeprozesse. Die Beschränkung auf die reine Entstörung greift zu kurz. Die kontinuierliche Optimierung zielt auf die Vermeidung von Verschwendung und Blindleistung, die Erweiterung der Problemlösungskapazitäten unter Berücksichtigung der Kunden- und Prozessorientierung. Gestaltungsfelder sind sowohl Prozesse als auch die Organisationsstruktur, das Qualitäts- und Wissensmanagement sowie das Führungssystem. Gestützt wird dies durch einen differenzierten Methodeneinsatz.

Die Vorgehensweise

Für die Implementierung der interorganisatorischen kontinuierlichen Optimierung hat sich ein systematisches, schrittweises Vorgehen als sinnvoll erwiesen. Diese Schritte fokussieren die Realisierung von Kostensenkungs- und Leistungssteigerungspotenzialen insbesondere durch die Vermeidung von Störungen.

In der ersten Phase steht die Fixierung der gemeinsamen Zielsetzung und die Information aller Beteiligten im Mittelpunkt. Dabei sind auch grundsätzliche Fragen nach den Erwartungen an das Konzept und dessen Gestaltung, nach der Gesamtvorgehensweise, dem Untersuchungsbereich und der Projektorganisation in Rahmen der Supply Chain zu beantworten.

Hieran schließt sich die Analyse relevanter Daten an, so beispielhaft die Kosten- und Leistungsstruktur, Führungs-, Organisations- und Personalanalysen, Geschäftsprozess-, Produkt- und Strukturanalysen flankiert durch ein Benchmarking. Wesentlich hierbei ist die Einbeziehung vor- oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufen. Die Analyse dient der Charakterisierung der Ausgangssituation und Quantifizierung der Zielgrößen. Die Identifizierung und Priorisierung von Problemfeldern und eine erste Potenzialabschätzung sind weitere Inhalte dieser Phase.

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