Vertriebssteuerung

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Ausgangssituation

In Anbetracht der Finanzkrise und der weltweiten Wirtschaftsrezession stagnieren die Märkte und der Wettbewerb verschärft sich. In diesem Umfeld haben Unternehmen mit Umsatzeinbrüchen und signifikanten Marktanteilsverlusten zu kämpfen. Gleichzeitig erschweren übersättigte Märkte, Substitutionen durch Alternativtechnologien, der Auftritt von internationalen Anbietern auf lokalen Märkten sowie Preisdruck und Verdrängung die Erzielung von Wachstum. Der dadurch entstehende Verdrängungswettbewerb ermöglicht vielen Unternehmen kaum signifikante Wachstumsraten zu erzielen oder führt gar zu Umsatzeinbrüchen. Daraus ergeben sich aktuelle Fragestellungen: Wo kann neues Wachstum in Zukunft erschlossen werden? Welche Wege sind zur Potenzialrealisierung zu gehen? Welche Chancen bietet eine methodische Vorgehensweise zur Identifikation und Realisierung von Wachstumspotenzialen? Dies erfordert eine Methodik um differenzierte Marktbearbeitungsstrategien abzuleiten und in Aktivitäten zur Umsetzung überzuleiten.

Konzept

Der Ansatz der Vertriebssteuerung bildet einen ganzheitlichen Rahmen für die langfristige und nachhaltige Wachstumserschließung in bestehenden und neuen Märkten, in der Kundenneugewinnung und -bindung sowie in der Ausgestaltung von Produktprogrammen. Neu hierbei sind viele Methoden und Konzepte, die unternehmensspezifisch zur Identifikation und Realisierung von Wachstumspotenzialen herangezogen werden können. Neu ist auch die Erweiterung der Perspektive zur Wachstumserschließung auf bestehende Produktprogramme sowie die Betrachtung der Interdependenzen der Kundengewinnung und -bindung mit der Erzielung von wettbewerbsdifferenzierenden logistischen Leistungen. Der Identifikation von Wachstumspotenzialen sowie der Ableitung von Normstrategien und von Handlungsoptionen liegt die Portfolio-Methodik zugrunde, die sowohl auf Länder- als auch auf Produktebene angewandt werden kann.

Abb. 1: Portfolio-Methodik zur Identifikation von Wachstumspotenzialen

Auf Grundlage der Ergebnisse der Portfolio-Technik werden Handlungsoptionen zur Wachstumserschließung in bestehenden und neuen Märkten, zur Kundenneugewinnung und -bindung sowie zur Ausgestaltung des Produktprogramms erarbeitet. Diese Handlungsoptionen werden in Businessplänen zusammengefasst und mit konkreten Maßnahmen hinterlegt.

Vorgehensweise

Die Vorgehensweise zur Entwicklung und Steuerung einer Vertriebsstrategie gliedert sich in drei Phasen.

Abb. 2: Vorgehensweise zur Entwicklung und Steuerung einer Vertriebsstrategie

In der Phase I wird eine Identifikation von Wachstumspotenzialen der Ländergesellschaften oder Produkte durch Bewertung der jeweiligen relativen Wettbewerbsposition und der Marktattraktivität durchgeführt. Für die Darstellung im Portfolio ist die Definition und Gewichtung von Kriterien für die Wettbewerbsposition als auch für die Marktattraktivität erforderlich. Die Bewertung der definierten Kriterien erfolgt dabei anhand von Bilanzanalysen, der 5-Jahresplanungen der Vertriebsgesellschaften sowie über deren eigene Einschätzung der dortigen Markt- und Wettbewerbssituation. Die erhobene Datenbasis dient der Abbildung der Vertriebsgesellschaften oder Produkte im Portfolio. Anhand der Portfoliopositionierung werden in einem ersten Schritt Strategien und anschließend Handlungsoptionen, wie z.B. Flächenabdeckung oder -durchdringung, Aufbau einer neuen Vertriebsgesellschaft oder eine Vertriebsoffensive abgeleitet. Für die Ermittlung der Marktattraktivität sowie der Wettbewerbsposition der Vertriebsgesellschaften oder Produkte in den Ländern und der Ableitung von Normstrategien ist mit einem zeitlichen Aufwand von acht bis zehn Wochen zu rechnen.

In der Phase II werden die Wachstumspotenziale, Normstrategien und Handlungsoptionen in den Ländergesellschaften oder Produkten detailliert. Dabei werden mit den Verantwortlichen vor Ort konkrete Businesspläne und Maßnahmenkataloge ausgearbeitet. Die ausgearbeiteten Businesspläne sind in einer Rückkopplungsschlaufe mit der Gesamtunternehmensstrategie zu verifizieren und gegebenenfalls nachzubessern. Die Ausarbeitung von detaillierten länder- oder produktspezifischen Vertriebs-Businessplänen und konkreten Maßnahmenplänen zu deren Realisierung erstreckt sich in Abhängigkeit der Anzahl von Vertriebsniederlassungen oder Produkte auf zwei bis drei Monate. Pro Ländergesellschaft ist dafür ein zweitägiger Workshop anzusetzen.

In der Phase III, die mit Zeitverzug parallel zur Durchführung der Workshops gestartet werden kann, werden die Umsetzungsgrade der Handlungsoptionen und Maßnahmenkataloge nachgehalten, um die Zielerreichung – die Erschließung von Wachstumspotenzialen – sicherzustellen. Hier sind eventuelle Anpassungsmaßnahmen der Businesspläne oder Nacharbeiten in der Umsetzung der Handlungsoptionen erforderlich. Das Controlling der Umsetzung der Maßnahmenpläne beginnt zeitversetzt parallel zur Abarbeitung der Teilprojekte und schließt in der Regel zwei Wochen nach Durchführung des letzten Workshops in den Vertriebsgesellschaften.

Ergebnisse / Potenziale

Die Ergebnisse der Strategieentwicklung sind identifizierte Umsatz- und Renditepotenziale. Die Ableitung von Normstrategien für die Bearbeitung der Märkte wird dabei durch die Businesspläne für die jeweiligen Vertriebsgesellschaften oder Produktmanager formalisiert und mit Aktivitäten und quantifizierten Umsatz- und Renditezielen hinterlegt. Die erarbeiteten Businesspläne dienen damit der Sicherstellung von Wertsteigerungszielen für das Gesamtunternehmen. Zudem können Investoren für ein nachhaltig wachsendes Unternehmen überzeugt werden. Die durchschnittlichen Wachstumspotenziale durch konsequente Umsetzung der Handlungsoptionen betragen jährlich rund 6,5%.

Abb. 3: Potenziale durch die Optimierung der Vertriebssteuerung

Weiterführende Literatur zum Thema Vertriebssteuerung

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Anwendungen und Werkzeuge im Vertrieb
Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsnetzwerke in der Zulieferindustrie
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Selbstcontrolling und Lerntransfer für Unternehmen, Zulieferanten und Vertriebsorganisationen
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Komplexitätsmanagement in Vertrieb, Beschaffung, Produkt, Entwicklung und Produktion
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Einführung eines Beschwerdemanagements und Ausrichtung von Vertrieb, F&E, Produktion und Mitarbeitern auf Kundenbedürfnisse
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Leitfaden zur Entwicklung von organischem Wachstum in globalen Märkten