Erschließung von Kostensenkungs- und Leistungssteigerungspotenzialen durch Prozessverbesserungen im Back-Office eines Finanzdienstleisters

Zwecks Reduzierung des Kosten-Ertrags-Verhältnisses bilden Finanzdienstleister ihre Back-Office-Abteilungen zunehmend in eigenständige Servicegesellschaften aus. Dort liegt der Schwerpunkt auf der Optimierung der die Wertschöpfung generierenden Kerngeschäftsprozesse, und der Wandlung des Back-Office von einem Cost-Center hin zu einem Profit-Center. Dies beinhaltet die Reorganisation der Geschäftsprozesse, um auch für externe Kunden die Servicedienstleistungen zu konkurrenzfähigen Preisen anbieten zu können.

Im Rahmen eines Unternehmensaudits wurde bei der Servicegesellschaft einer Fondsgesellschaft ein Kosteneinsparpotenzial von 7,5 Mio. EUR bis zum Jahr 2004 identifiziert. Dies resultierte aus dem Ansatz, dass die prognostizierte Verdopplung der Geschäftsvorfälle bis zum Jahr 2004 durch einen unterproportionalen Mitarbeiteraufbau bewältigt werden kann. Ziel war die Senkung der Kosten um 25 % sowie die Verbesserung von Durchlaufzeiten und Servicequalität.

Hierfür bedarf es geeigneter Vorgehensweisen wie der TCW-Methodik GENESIS, um Engpässe im Prozessablauf, Schnittstellenprobleme und Verschwendung sowie Blindleistung zu identifizieren und abzuschaffen. Die Vorgehensweise bei der Realisierung des Potenzials anhand von Prozessverbesserungen im Rahmen der GENESIS-Workshops beinhaltet

• die Verbesserung der derzeitigen Prozesse gemeinsam mit den Mitarbeitern,
• die Erarbeitung von Problem- und Lösungsfeldern und
• die Ableitung von Maßnahmen zur Überwindung der Probleme bei gleichzeitiger Nachhaltigkeit der Maßnahmen

Das parallel durchzuführende Projektcontrolling ist dafür verantwortlich, das durch die Umsetzung der in den Workshops erarbeiteten Maßnahmen realisierte Potenzial zu verifizieren und messbar zu machen. Ziel ist die schnellstmögliche bilanzwirksame Umsetzung der Maßnahmen.

Es gilt jedoch in diesem Zusammenhang die Tatsache zu berücksichtigen, dass pauschale Reduzierungen der Personalkosten oder der IT-Ausgaben keine Nachhaltigkeit erzielen. Vielmehr müssen Kostensenkungs- und Leistungssteigerungspotenziale wie bei der Servicegesellschaft durch die Verbesserung bestehender Prozesse und die Definition neuer Soll-Prozesse nachweisbar umgesetzt werden. Nachhaltigkeit beinhaltet in diesem Zusammenhang, dass die Prozess­verbesserungen zukünftige Dienstleistungsangebote in der Soll-Prozess-Definition berücksichtigen und deren effiziente Implementierung ermöglichen.

Weiterführende Literatur

• Reengineering im Finanzdienstleistungssektor. Leitfaden zur Implementierung schlanker Prozesse und Strukturen, 2. Auflage, München 2003 (ISBN 3-934155-49-9)
• Auftragsabwicklungsprozess. Leitfaden für eine kundenorientierte Neugestaltung des Auftragsabwicklungsprozesses, 9. Auflage, München 2003 (ISBN 3-929918-86-2)
• Agile Unternehmen. Kostenführerschaft und Service - Der Weg zum agilen Unternehmen, München 1998 (ISBN 3-931511-80-4)
• Controlling. Leitfaden für Unternehmensstrukturen, Geschäftsprozesse und als Frühwarnsystem, 10. Auflage, München 2003 (ISBN 3-929918-33-1)
• Value Creation. Ein Programm zur Wertsteigerung von Unternehmen, München 2002 (ISBN 3-934155-12-X)