Geschäftsprozessreorganisation in der Fondsadministration - Reorganisation der Fondsadministration eines Finanzdienstleisters

[11.06.2002]

Das abgelaufene Börsenjahr zeigte einen klaren Trend auf: in unsicheren Börsenzeiten wenden sich die Anleger von der risikoreichen Geldanlage in Einzeltiteln hin zu risikoverteilenden Fondsanlagen. Dieser Trend führt einerseits zu einem steigenden Absatz bestehender Fondsformen, andererseits verlangen die Kunden nach innovativen Produkten, wie Dach-, Hedge- oder Private Equity Fonds. Verbunden ist diese Entwicklung mit einem steigenden Kostendruck und einem erhöhten Serviceanspruch seitens der Kunden. Die Veränderungen im Markt bedingen eine konsequente Weiterentwicklung der unternehmensbezogenen Fähigkeiten, eine Kostensenkung und Produktivitätssteigerungen durch Mengeneffekte und eine Erhöhung der Fondsvielfalt, darüber hinaus sind die Prozesse flexibler und qualitativ besser zu gestalten, die Fixkosten zu senken und die Prozessgeschwindigkeit zu erhöhen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden führen Finanzdienstleister Prozessreorganisations-Projekte durch. Dadurch können Kosten­senkungs­potenziale in Höhe von 30% gegenüber der Ausgangssituation erschlossen werden.

Mithilfe in der Industrie vielfach erprobter Methoden erfolgt die Erarbeitung durchgängiger, weitestgehend automatisierter Prozessstrukturen, mit denen die angestrebten wettbewerbs­entscheidenden Merkmale höchste Qualität und Schnelligkeit erfüllt werden können. Als erfolgswirksam hat sich hierzu ein strukturiertes, stufenweises Vorgehen erwiesen. In einer Vorstudie werden die Schwachstellen, Kostensenkungs- und Produktivitätssteigerungspotentiale identifiziert. Untersuchungsbereiche in diesem Unternehmensaudit sind einerseits die unternehmens­internen Prozesse abteilungsintern und abteilungsübergreifend, wie auch die unternehmensübergreifenden Prozesse. In Analogie zu Geschäftsprozessen in der Industrie (Supply Chain Management) ist es Ziel, durchgängige und optimierte Geschäftsprozesse zu entwickeln.

Zur Realisierung der Potenziale existieren drei Hebel:

• Prozessverbesserungen im bestehenden Prozess,
• strukturelle Maßnahmen, sowie
• die Automatisierung mithilfe von IT.

Um alle drei Hebel gleichzeitig zu betätigen werden Teilprojekte mit dem Schwerpunkt der Optimierung der Ablauf- und Aufbauorganisation initiiert. Für Optimierungen im bestehenden Prozess werden Workshops zur Prozessdetailanalyse durchgeführt, die die Reduzierung des internen, wie externen Abstimmungsaufwands, die Erhöhung der Produktivität und die Verkürzung der Prozessdurchlaufzeiten zum Ziel haben. Um in dieses neu gesteckte Umfeld die Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter zu integrieren, das Qualitätsbewusstsein und die Motivation zu stärken, wird ein Teilprojekt Kontinuierliche Verbesserung gestartet. Desweiteren ist ein Konzept zur Mitarbeiterqualifikation zu entwickeln, das schrittweise die heutigen und zukünftigen Anforderungen in Schulungsbausteinen festlegt. Zur Implementierung und Visualisierung dieses Konzepts wird die Qualifikationsmatrix (Q-Card) eingesetzt. Mithilfe dieses Tools wird über die Dimensionen Ausbildung und Qualifizierungsmaßnahmen jeder Mitarbeiter innerhalb der Organisation abgebildet und über die definierten Trainingsmodule an die heutigen und zukünftigen Anforderungen herangeführt. Um die erarbeiteten Maßnahmen umzusetzen und die Realisierung sicherzustellen, sind flankierende Teilprojekte sowie eine unternehmensübergreifende Projekt­koordination zu starten und ein an industrieüblichen Standards orientiertes Kennzahlensystem zur Steuerung und Qualitätsmessung sowie ein Visualisierungstool zu implementieren.

Mithilfe des beschriebenen Projektaufbaus wurden die drei Ziele: Optimierung der Zusammenarbeit von Kapitalanlagegesellschaft, Kontrahent und Depotbank, Ausrichtung der Aufbau- und Ablauforganisation an den heutigen und erwarteten Markt- und Umweltanforderungen sowie Erhöhung der Produktivität und Reduzierung der Prozessdurchlaufzeiten erreicht.

Weiterführende Literatur:

• Prozessklinik - Leitfaden zur Wertgestaltung und zum Benchmarking von Geschäftsprozessen, 3. Aufl., München 2003)
• Reengineering im Finanzdienstleistungssektor. Leitfaden zur Implementierung schlanker Prozesse und Strukturen, 2. Auflage, München 2003
• Auftragsabwicklungsprozess – Leitfaden für eine kundenorientierte Neugestaltung des Auftragsabwicklungsprozess, 9. Auflage, München 2003
• Produktivitätsmanagement. Handbuch zur Einführung eines kurzfristigen Produktivitätssteigerungsprogramms mit GENESIS, 4. Auflagen, München 2002

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