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In der „neuen Wirtschaft' wird der Service zur Geheimwaffe der Sieger

[01.03.2001]

Der hektische Wandel im Wettbewerb zwingt das Management zur Entwicklung neuer strategischer Ansätze. Der jetzt programmierte Sprung vom Konkurrenzkampf der Produkte zu einem Wettlauf der Service-Leistungen verschiebt innerbetriebliche Prozesse und strategische Pläne gleichermaßen. Die bisher unbeantwortete Frage: Wie können bestehende Unternehmen von der Produktions- in die Serviceökonomie umsteigen?

In den vergangenen Monaten haben deutsche Großbanken eine Service-Offensive gestartet. Doch die Kunden haben es ihnen nicht gedankt. Sowohl die Dresdner als auch die Deutsche Bank stießen mit ihren Vorschlägen, für besondere Services von ihren Kunden ein bisher nicht berechnetes Extrahonorar zu verlangen, auf herbe Kritik.

Das Beispiel der Banken beleuchtet wie ein Schlaglicht ein zentrales Problem des neuen serviceorientierten Wirtschaftens: Quer durch alle Branchen sind die Abnehmer oft nicht bereit, den Service als ein spezielles Produkt zu akzeptieren. Spätestens bei der Bezahlung scheiden sich die Geister. Zu sehr haben sich die Kunden daran gewöhnt, dass es den Service kostenlos dazugibt.

Das Verständnis für den Service als zu bezahlende Leistung und die Nutzung des Instrumentes im Wettbewerb ist für das Management der Unternehmen eine der zentralen Aufgaben der Zukunft. Das Management braucht Instrumente und Verfahren für die systematische Entwicklung von Serviceprodukten, deren Einführung auf dem Markt und für das Controlling.

In einer kundenorientierten Organisation wird der Service als ‘Dienst am Kunden‘ in den Mittelpunkt der Wettbewerbsanstrengungen rücken. Aus der Sicht des Unternehmers wird der Service für die Schaffung von Konkurrenzvorteilen mindestens genauso wichtig wie das Produkt. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an das Management:

Services müssen systematisch entwickelt und in ‘Endprodukt-Form‘ gebracht werden.

Sie müssen genau kalkuliert werden.
Sie müssen gegenüber dem Kunden offensiv vermarktet werden.
Sie werden den Charakter des Unternehmens, also dessen Wahrnehmung als Unternehmensmarke bei den Konsumenten, immer stärker prägen.
Sie müssen als Element der Unternehmensstrategie im Wettbewerb eingesetzt werden.

Services werden für die Steigerung der unternehmerischen Wertschöpfung ein entscheidender Faktor sein. Im Wettbewerb qualitativ austauschbarer Produkte, die es auch noch in hervorragender Qualität im Überfluß gibt, wird das Zusatzangebot zur zentralen Argumentationsplattform gegenüber dem Kunden.

Die neue Rolle des Service als Strategie

Was macht den Service und die Notwendigkeit, ihn als eigenständiges Produkt zu verstehen, heute so wichtig? Neben dem bereits angesprochenen Gleichstand bei der Qualität der Hardware spielen die neuen Medien eine große Rolle. Durch das Internet wird erstmals ein direkter Dialog zu jeder Tageszeit zwischen dem Anbieter und dem Nachfrager möglich.

Der gesamte Bereich des Service und der eng damit verknüpften Kundenorientierung ist aus den Grenzen der Marketingbereiche herausgewachsen. Er hat die Bedeutung eines strategischen Instrumentes gewonnen. Damit wird der Service zu einem Thema für das gesamte Unternehmen. Insbesondere auch für die Unternehmensspitze.

Service prägt die Unternehmenspraxis

In der Praxis kommt bisher der stärkste Anstoß aus dem Customer Relationship Management (CRM). Der Anbieter versucht sich über die Kundenorientierung gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren und den Kunden auf Dauer an sich zu binden. Dahinter steht die Einsicht, dass für den Kunden relevante Produktvorteile kaum noch zu realisieren sind.

In diesem Ursprung des Service-Gedankens liegt eine große Gefahr: Die Service-Kultur - die in der reinsten Vollendung in einen Service-to-Success (vgl. TCW-report 2000) mündet, bei dem sich der Anbieter nicht mehr ausschließlich an den eigenen Kernkompetenzen, sondern an den Erfolgsfaktoren des Kunden orientiert - darf kein taktisches Marketingmanöver sein. Die Service-Produkte werden zu strategischen Kernelementen des Unternehmens. Sie müssen ständig kontrolliert und weiterentwickelt werden.

Durch die strategische Ausrichtung des Service gibt das Management die Grundlage. Es kann die Forderung nach einem Instrumentarium für die Implementierung und Umsetzung der Service-Strategie auf unternehmensweiter Basis nicht erfüllen. Das Management braucht ein strategisches und operationales Handwerkszeug zur Entwicklung und Bewertung von Services. Ein erstes Modell für einen Service-Engineering-Prozess wurde jetzt vom Verfasser entwickelt und in der Praxis erprobt (vgl. Delphi-Studie 2001).

Was macht die Praxis?

In der Praxis ist die Forderung nach mehr und besserem Service nicht neu. Zahlreiche Customer Relationship- oder One-to-One-Konzepte werden heute eingesetzt. Über das Internet wird erstmals ein optimales Dialoginstrument für die Kooperation von Lieferanten/Kunden verfügbar.

Allzu oft wird die Service-Entwicklung von kurzfristigen Aktionen, von Marketingkonzepten oder von individuellen Kundenforderungen geprägt. Ad-hoc-Entwicklungen führen zu Fehlentwicklungen. Es kommt zu teuren Entwicklungsprozessen, und die Kosten schießen ins Kraut.

Porsche veranstaltet regelmäßig Fahrertrainings in anspruchsvollem Ambiente. Sie gelten intern als das bei weitem wirkungsvollste Kundenbindungsinstrument. Der Kunde muss voll bezahlen.

Die Lufthansa geht wieder einen anderen Weg. Das Angebot von Buchungen und Reservierungen über Online-Medien ist ein zusätzlicher Service, der von vielen Großkunden gern wahrgenommen wird. Vergünstigungen für Internet-Bucher gibt es bisher allerdings nicht. Die Handelsspanne der Reisebüros bleibt bei der Lufthansa.

Grundsätzlich gilt, dass der Service auch als Instrument einer aktiven Preispolitik eingesetzt werden soll. Eine Rabattgewährung für große Kunden oder eine Preisdifferenzierung nach Kundengruppen soll keinesfalls ausgeschlossen werden: Die flexible Preisgestaltung bei den Services wird vom Markt verlangt.

Ein Cocktail der Ambitionen

In der Praxis der Unternehmen zeigen sich zwei Linien: Einerseits werden Services heute in großer Menge und aus den unterschiedlichsten Beweggründen heraus angeboten. Andererseits dienen gerade zusätzliche Dienstleistungen im Zusammenhang mit dem angestammten Produktangebot einer Erweiterung des Geschäftes.

So hat IBM aus einer zunächst unfreiwillig erbrachten Leistung ein lukratives Geschäft mit mehr als einer Milliarde Dollar Umsatz gemacht. IBM nimmt Großkunden im Gegenzug gegen die Lieferung neuer Ware die alten Computer ab. Früher wollte IBM nichts damit zu tun haben. Heute wird der Service den richtigen Kunden ausdrücklich angeboten. Das Unternehmen hat für die Weiterverarbeitung der zurückgenommenen Maschinen ein Netz von speziellen Fabriken aufgebaut. Heute hat das Demanufacturing für IBM strategische Bedeutung. Weil die Vorschriften für das Deponieren von Elektronikschrott immer strenger werden, ist das IBM-System ein überzeugender Kundenservice geworden. Bei einer Umfrage unter 150 Konzernen in den USA, Frankreich, England und Kanada waren mehr als 50 Prozent daran interessiert, das Programm näher kennenzulernen.

Eine ganz andere Strategie wird bei Procter & Gamble erprobt. Das Unternehmen hat mehr als eine Milliarde Dollar in 70 verschiedene Internet-Services investiert. Von ‘beinggirl.com‘ über ‘pg.com‘ bis ‘reflect‘ und ‘physique.com‘ bietet der Konzern interessierten Konsumenten eine Vielzahl von Services an. Die Methode nach dem Prinzip ‘trial and error‘ muss sich ein Unternehmen leisten können, denn für diese Services gibt es zunächst keine Deckungsbeiträge.

Dafür gewinnt der Konzern die Aussicht auf ganz neue Geschäftsmodelle. So hat P&G unter reflect.com einen Pflege-Shop eingerichtet, in dem der Kunde ganz nach den Bedürfnissen seiner Haut oder aus Umwelt- Vorstellungen heraus gezielt namenlose Komponenten zusammenstellen lassen kann. Bis hin zum Parfum oder der Hautcreme nach eigener Rezeptur.

Kommt die Ware beim Kunden an, ist das namenlose Produkt dekorativ verpackt. Auf Cremetopf oder Duftzerstäuber prangt der Name des Bestellers in modischem Design. Werden die Konsumenten massenhaft auf das neue Angebot fliegen?

Strategisch ist das Experiment von hohem Wert. Der Service könnte für P&G zum ersten eigenen Vertriebsweg werden, der dem Unternehmen, das bisher nur mit Vertriebspartnern kooperiert, den Zugang zu den Konsumenten öffnet. Der direkte Kontakt mit dem Kunden würde es dem Konzern erlauben, in der Zukunft ganz gezielt mit jedem Kunden eine dauerhafte Beziehung zu gestalten. Über den Service wird ein neues Geschäftsfeld geöffnet.

Die Verquickung von Service und Businessmodell wird durch die Onlinekommunikation immer häufiger. Es wird quer durch alle Branchen zunehmend schwierig, die unternehmerische Leistung in einen Serviceteil und einen Hardwareteil aufzusplitten. Der Service wächst meist untrennbar in den Geschäftsprozess hinein.

Die wenigen Beispiele zeigen, dass die strategische Interpretation des Service heute weit über das traditionelle Konzept einer an das Produkt gebundenen Dienstleistung hinausgeht. Kundenservice wird zu einem Werkzeug der Unternehmensentwicklung und der Markterschließung aufgewertet.

Dem ist von der Seite des Managements keine große Bedeutung zuzumessen. Der zentral wichtige Aspekt ist das Verständnis der Serviceentwicklung als Kernbereich der Unternehmensführung. Es bleibt die Aufgabe des Managements, den richtigen Service in der Unternehmenskultur zu verankern.

Das Phasenmodell des Service Engineering-Prozesses

Für die systematische Verfolgung einer Service-Strategie ist „trial and error‘ nicht unbedingt der goldene Weg. Das wird sich nur in Ausnahmefällen am Ende auch bezahlt machen.

Die Unternehmen brauchen den genau definierten Service zumindest in der ersten Stufe für die Realisierung eines Leistungsbündels aus Hardware und immaterieller Dienstleistung. Beides ist in den Einzelteilen und in der Summe auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten.

Damit wird die Service-Entwicklung genau wie die Produktentwicklung zu einem unternehmensweiten auf Dauer fortzuschreibendem Prozess. Das Management wird unternehmensintern an den optimalen „Kreuzungen‘ den Dialog zwischen Service-Entwicklern und den Kollegen aus der Produktentwicklung institutionalisieren. Die Prozesse fließen spätestens in dem Angebot zusammen, das am Ende der Unternehmenspipeline dem Kunden gemacht wird.

Bei einem Omnibushersteller ergaben sich im Rahmen einer Produktklinik nicht nur Anforderungen für die Gestaltung des Produktes, sondern auch Wünsche an den Service nach Ablieferung. So regten die Fuhrunternehmer an, der Hersteller solle ein System entwickeln und einplanen, das wie bei einem UPS-Paket jederzeit automatisch Auskunft darüber geben kann, wo sich der Bus gerade befindet und in welchem technischen Zustand er ist.

Die Integration eines entsprechenden Systems ist in der Entwicklungsphase noch relativ leicht zu bewältigen. Ein nachträglicher Einbau erlaubt im Vergleich dazu nur eine teurere und technisch weniger perfekte Lösung. Das Beispiel zeigt, dass durch die frühe Einbeziehung der zukünftigen Abnehmer und Nutzer bei der Entwicklung eines Produktes neue Produktmerkmale entstehen können, die auf einer Kombination aus Hardware und Service bestehen.

Je weiter sich das Unternehmen zu einer customer-driven Organisation entwickelt, um so weniger wird noch über die bevorzugte Entwicklung von Service diskutiert werden. Wenn im Rahmen eines Service to Success alle Unternehmensprozesse an der Vorteilsgewinnung für den Kunden ausgerichtet sind, wird das Servicedenken zum zentralen Element der Unternehmensentwicklung.

Empfehlungen für eine systematische Verquickung der Unternehmensprozesse in einer integrierten Produkt-/Serviceentwicklung

Eine systematische Entwicklung von Serviceleistungen kann mit einem Phasenmodell organisiert werden. Mit dem Modell soll die Lücke von der Idee einer neuen Serviceleistung bis hin zur konkreten Umsetzung am Markt geschlossen werden. Dazu gehört auch das Controlling und die Einspeisung der Ergebnisse in die weitere Service-Entwicklung.

Am Beginn des Prozesses steht die Ideenfindung für neue Serviceprodukte. In die Ideenfindung müssen Anregungen aus dem Unternehmen, von den Kunden und aus dem Branchenumfeld Eingang finden. Markt- und Zukunftsforscher geben wichtige Impulse.

Die Entwicklungsphase beginnt mit der Ermittlung der Anforderungen an die zu gestaltende Serviceleistung. In dieser Phase kommt der Einbeziehung der Kunden besonderes Gewicht zu. Der Kunde kann am besten sagen, welche Services den größten Nutzen stiften. Eine Einschränkung ist zu machen: Das Vorstellungsvermögen der Kunden für innovative Lösungen ist oft gering.

Bei kreativen Neuschöpfungen von Services werden die Kunden häufig nur ungenaue Vorstellungen über den zukünftigen Nutzen haben. In diesen Fällen helfen nur realistische Annahmen über die zu erwartenden Vorteile weiter. Gerade bei der Einführung von elektronischen Marktplätzen oder anderen internetbasierten Serviceleistungen muss im Bereich der Kundenorientierung ein unternehmerisches Risiko getragen werden.

In der anschließenden Designphase werden die wirtschaftlichen Dimensionen des Projektes umrissen. Angestrebte Ergebnisse, Zeitplan und Infrastruktur werden beschrieben. Dadurch können entlang der Serviceleistungskette controllingfähige Prozessmerkmale und Verhaltensgrundsätze für nur schwer standardisierbare Situationen definiert werden.

Am Ende der Designphase liegt ein Drehbuch für die Umsetzung des Projektes vor. Es beschreibt von der Ausstattung des Service über die Umsetzung und Pflege in der Praxis bis hin zu den erwarteten wirtschaftlichen Ergebnissen und deren Kontrolle alle Stufen des Vorhabens.

Das Service Engineering mündet in der Präsentation des Projektes am Markt. Jetzt geht es um die kontinuierliche Evaluierung des neuen Service. Ein Verbesserungs-Team arbeitet Schwachpunkte auf. Marktinformationen werden zur Optimierung des Service genutzt. Das Projekt wird in einen kontinuierlichen Prozess der Umsetzung entlassen.

Ziel des gesamten Service Engineering-Prozesses ist die Entwicklung eines systematischen Vorgehens bei der Produktion von Services. Im gelungenen Fall wird dabei der Bedarf an Nachbesserungen vermieden. Gleichzeitig sichert das System eine gezielte Entwicklung auf einem genau beschriebenen Qualitätsniveau. Die exakte Vorarbeit erleichtert die Bewertung des Erfolges in der Praxis.

Die strategische Komponente

Die erfolgreiche Umsetzung von Service-Strategien ist unter zwei Aspekten voranzutreiben:

1) Die Unternehmen brauchen ein verläßliches Instrumentarium für die kontinuierliche Entwicklung von Service. Die Methoden können individuell entwickelt werden. Einem modularen System aber, das den Anforderungen der unterschiedlichsten Märkte und Anforderungen angepaßt werden kann, wäre der Vorzug zu geben. Das System darf keine Insellösung sein.

2) Die Entwicklung und das Angebot von Service muss als eine strategische Aufgabe begriffen werden. Im gebotenen Service spiegeln sich alle kundenrelevanten Aktivitäten des Unternehmens wider. In vielen Fällen wird der Kunde ‘sein‘ Unternehmen in erster Linie über den Service wahrnehmen.

Auf dem Gebiet der Instrumente herrscht bei oberflächlicher Betrachtung heute keine Knappheit. Sicher sind es mehr als ein Dutzend Software-Firmen, die heute CRM-Programme in den unterschiedlichsten Ausführungen anbieten.

Bei näherem Hinsehen zeigt sich jedoch, dass diese Programme für die Entwicklung innovativer Serviceprodukte nicht geeignet sind. Sie eignen sich eher für die Verwaltung und das Controlling von vorhandenen Kundenbindungsprogrammen. Das Generieren neuer Services und ihre Bewertung vor dem Einsatz müssen eigenständig aufgebaut werden.

Die Entwicklung eines Instrumentariums muss auf Innovation ausgerichtet sein. Die Aktivierung des im Unternehmen offen und versteckt vorhandenen Wissens spielt dabei eine gewichtige Rolle. Hinzu kommt die Notwendigkeit eines Recherche-Instruments, das auf internationaler Basis alle vorhandenen Ansätze nutzbar machen kann. Dies wäre eine Aufgabe für das Wissensmanagement.

Mehr Service muss sein. Produktvorteile allein sind zu wenig. Wettbewerbe über niedrige Preise sind zu gefährlich: Wenn die Kunden in einer Branche über den Preis geködert werden, wird damit eine nicht mehr aufzuhaltende Spirale nach unten in Gang gesetzt.

Für das Management wird es darauf ankommen, die Service-Entwicklung in den Leistungsprozess des Unternehmens zu integrieren. Bei der Entwicklung von Produkt und Service bietet sich eine enge Verbindung an. Service wird zu einer strategischen Aufgabe.

Die Unterscheidung zwischen Service und Produkt wird in der Zukunft noch schwerer werden, als sie bisher schon ist. So wird der Service von Maschine zu Maschine, zum Beispiel bei der Betreuung von Computern oder Küchengeräten durch den Hersteller und über das Internet, sicherlich als Produktfeature und als Service eine Rolle spielen. Es wird auch immer häufiger vorkommen, dass aus einem Service ein eigenständiges Geschäft entsteht.

Das Management wird dadurch zusätzlich gefordert. Bindung an die Vergangenheit ist schädlich. Experimentierlust auf neuen Feldern ist hilfreich. Denken über die alten Produktgrenzen hinweg führt zum Erfolg.

Im Rahmen der Delphi Studie: Service- und Wissensmanagement zur Leistungs-steigerung, an der sich 100 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen beteiligten, zeigt auf, welche Potentiale durch ein effizientes Service- und Wissensmanagement-System erschlossen werden können. Die Handlungsempfehlungen sind:

1. Service entwickelt sich zum eigenständigen Produkt und wird eine strategische Komponente.
2. Systematische Service- Entwicklung reduziert den Entwicklungs- und Gestaltungsaufwand.
3. Kundenbindung läßt sich durch die Erlebnisqualität des Service erhöhen. Variabilität und Vielfalt des Serviceumfangs entscheiden über den Wettbewerbsvorsprung.
4. Die Preisstellung von Serviceleistungen an den Kunden ist schwierig umsetzbar und muss mit Target Costing und Prozesskostenrechnung unterstützt werden.
5. Qualitätsorientierung und die Zuverlässigkeit der Organisation sind der Maßstab für die Umsetzung der Servicementalität des Unternehmens.
6. Entwicklungspartnerschaften mit Lieferanten, Wettbewerbern und vor allem mit Kunden unterstützen die Umsetzung einer konsequenten Kernkompetenzstrategie.