Logistik- und Einkaufstrends im europäischen Markt
[01.10.1999]
Obwohl sich die Unternehmenspraxis in den vergangenen Jahren mehr denn
je mit den Fragestellungen in der Logistik und im Einkauf intensiv
auseinandergesetzt hat, ist ihre Aktualität ungebrochen. Im Gegenteil:
Sowohl die steigenden Kunden- und Wettbewerbsanforderungen als auch die
Dynamik des technischen Fortschritts deuten darauf hin, dass diesen
Bereichen auch zukünftig eine strategische Schlüsselposition für den
Unternehmenserfolg zukommt.
In den meisten Industriezweigen sind tiefgreifende Veränderungen im
Markt- und Kundenverhalten zu beobachten. Der Wandel vom friedlichen
Wachstumswettbewerb zum kriegerischen Verdrängungswettbewerb äußert
sich in Überkapazitäten, einer schnelleren internationalen Angleichung
von Produkt- und Prozessqualitäten, verkürzten Innovationszyklen, einer
hohen Markttransparenz und in einer steigenden Individualisierung der
Kundenwünsche. Angesichts dieses Wettbewerbsszenarios wird das
logistische Leistungsvermögen von Unternehmen zu einem kritischen
Differenzierungsfaktor, der die in der Vergangenheit dominierenden
Wettbewerbsdimensionen Produktqualität und Preis relativiert. Kunden
und Wettbewerber fordern in preis- aber auch in qualitätssensitiven
Marktsegmenten kurze Lieferzeiten sowie eine hohe Lieferqualität und
Termintreue. Flexibilität und Lieferbereitschaft lassen sich aufgrund
der wachsenden Variantenvielfalt und bei schwankendem
Nachfrageverhalten nicht durch den Aufbau von Lagerbeständen erreichen,
sondern müssen durch eine kundennahe Produktion und Zulieferung mit
kurzen Durchlauf- und Wiederbeschaffungszeiten sichergestellt werden.
Dem hohen Stellenwert der Produkteinführungszeiten kann ohne einen
schnellen und zuverlässigen Material- und Informationsfluß nicht
entsprochen werden. Es zeichnet sich infolge zunehmender
Know-how-Konzentration eine Verringerung der Leistungstiefe ab. Die
Unternehmen fokussieren ihre Aktivitäten auf Wertschöpfungsprozesse,
die eine hohe Attraktivität und relative Kompetenz aufweisen. Hierdurch
sollen Kosten und Risiken der Produktion und Entwicklung begrenzt sowie
Logistik- und Transaktionskosten optimiert werden. Mit der Verringerung
der Leistungstiefe steigt die Arbeitsteilung, da ein gemessen an der
Gesamtleistung anwachsender Zukaufanteil mit einer Erhöhung der
Logistikkomplexität verbunden ist. Damit ergibt sich die Notwendigkeit
zu einer substantiellen Neustrukturierung der Leistungsbeziehungen
zwischen Lieferanten und Abnehmern, die dazu führt, dass die
Wertschöpfungsketten von Lieferanten und Vorlieferanten intensiver in
die logistische Kontrollspanne der Abnehmer eingebunden werden.
Parallel zu der Verringerung der Leistungstiefe ist ein
fortschreitender Trend zur Globalisierung von Unternehmensaktivitäten
festzustellen. Kennzeichnend hierfür ist neben einem stark wandelnden
europäischen Handel, die Internationalisierung der Beschaffungsmärkte
und der Aufbau multinationaler Produktionsverbundsysteme. Das Ziel
besteht darin, regionale Kosten- und Infrastrukturvorteile zu nutzen
und gleichzeitig eine europaweite Versorgung und Wettbewerbspräsenz zu
gewährleisten. Die Aufgabe der Logistik besteht in der Gestaltung und
Koordination eines europaweiten Netzwerkes von Material- und
Informationsflüssen. Aus der Zunahme der Arbeitsteilung
erwächst gleichsam die Bedeutung des Einkaufs für den
Unternehmenserfolg der Abnehmer. Der Übergang zur Systembeschaffung
oder zu Vollsortimenten erfordert für die Abnehmerunternehmen eine
frühzeitige Einbindung der Lieferanten in den Produktentstehungsprozess.
Über beispielsweise Direktvergaben oder Konzeptwettbewerbe werden in
einer frühen Phase der Entwicklung Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen
aufgebaut. Daraus resultieren neue Zusammenarbeits- und Vertragsformen
zwischen Lieferanten und Abnehmern. Die Lieferanten übernehmen
zusätzliche Koordinationsaufgaben bei der Wertgestaltung des Produktes
bis zur Markteinführung, teilweise darüber hinaus bis zum
Produktauslauf. Die Bündelung der Ressourcen auf der Seite der Abnehmer
ist begleitet von der Vorverlagerung von Einkaufsaktivitäten in den
Produktenstehungsprozess. Auf der Seite der Lieferanten wird durch die
Bildung von Zuliefernetzwerken eine Ressourcenbündelung erreicht, die
das Erbringen des gestiegenen Wertschöpfungsanteils am Gesamtprodukt
ermöglichen. Die Optimierung von
Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen ist dabei für die Unternehmen von
einem strategischen Dilemma gekennzeichnet: Steigende Anteile der
Zukaufanteile und die zunehmende kundenindividuelle Gestaltung der
Endprodukte führen zu einer Erhöhung des wertmäßigen
Beschaffungsvolumens, zu einer Erhöhung des logistischen
Steuerungsaufwandes und damit zu einer Steigerung der technologischen
Komplexität der zur Leistungserstellung benötigten Inputfaktoren. Im
Zuge der Liberalisierung und Deregulierung des europäischen Handels hat
sich die Lieferantenstruktur in vielen Branchen nachhaltig verändert
und internationalisiert. Die Einführung des Euros wird die
Globalisierung noch weiter vorantreiben. Gleichzeitig sorgen
neue Informationstechnologien dafür, dass Entfernungen leichter
überwunden und der Datenaustausch unkomplizierter erfolgen kann. Obwohl
der gestiegene Konkurrenzkampf auf den Beschaffungsmärkten tendenziell
die Verhandlungsposition des Einkäufers stärkt, ist der
Entscheidungsspielraum des Einkäufers immer häufiger eingeengt. Die
gestiegene internationale Arbeitsteilung, die Dynamik der
technologischen Entwicklung und die Reduzierung der Produktlebenszyklen
führten zu einer verminderten Transparenz auf den Beschaffungsmärkten.
Eine weitere Ursache ist in einer veränderten Vertriebsstrategie der
Lieferanten zu suchen. Know-how-starke Lieferanten versuchen, durch
Spezialisierung und Konzentration auf ausgewählte Segmente ihre
Austauschbarkeit zu reduzieren und den Status eines Alleinlieferanten
zu erwerben. Als Ergebnis stehen dem Einkäufer oftmals nur wenige
Lieferanten zur Befriedigung seines Bedarfes an know-how-kritischen
Kaufteilen zur Verfügung. Diese Veränderungen führen zu einem Anstieg
der Komplexität von Einkaufsaufgaben. Der Einkauf ist nicht mehr nur
der ‘Beschaffer von Teilen‘, sondern als der ‘Beschaffer komplexer
Problemlösungen‘ anzusehen. Während er früher als Dienstleister für die
übrigen Funktionsbereiche hauptsächlich Preis- und Mengenverhandlungen
durchführte und vertragliche Regelungen mit den Lieferanten abschloß,
hat der Einkauf heute als Technologiedrehscheibe dafür zu sorgen, dass
Innovationen aus den Beschaffungsmärkten in das Unternehmen
transferiert werden. Der Einkauf wird dadurch zum Mitgestalter
strategischer Unternehmensaufgaben. Er übernimmt die Aufgabe eines
Geschäftsbeziehungsmanagers. So nimmt er durch die Integration
einzelner Kaufteile zu Modulen oder Systemen und durch die Auswahl
geeigneter Lieferanten aktiv Einfluss auf Entscheidungsprozesse in den
Bereichen Forschung und Entwicklung, Logistik, Qualitätssicherung sowie
Produktion und Montage. Auch obliegt dem Einkauf unter Berücksichtigung
von Lieferantenangeboten und Benchmark-Vergleichswerten Preise für eine
innerbetriebliche Sparte festzulegen, mit der innerbetriebliche
Leistungen verrechnet werden. Der Einkauf erlangt damit einen
wesentlichen Einfluss auf die Produktergebnisse und trägt wesentlich zur
Entscheidungsbildung bei Fragestellungen zur Leistungstiefenoptimierung
bei. Der Autor Univ.-Prof. Dr. Dr. Horst Wildemann ist Dekan
an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der TU München und
erarbeitet in seinem Transfer Institut (TCW) zukunftsweisende Lösungen
zu Fragen der Logistik und zu Einkaufspotentialanalysen für die Praxis.
nach oben
zurück
|