Mit optimierten Auftragsabwicklungsprozessen zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit

Ein international agierendes Unternehmen des Maschinenbaus sah sich mit der Tatsache konfrontiert, dass stetig zunehmende Auftragszahlen intern zusehends schlechter abgewickelt wurden und dadurch sich die Lieferzeiten gegenüber den Kunden signifikant erhöhten. Auch über kurzfristige Stellhebel wie Mehrarbeit und Leiharbeit konnten innerhalb der bisherigen Unternehmensabläufe diese Herausforderungen nicht bewältigt werden. Als Ausweg aus dieser Problematik wurde eine umfassende Optimierung der langjährig gewachsen Auftragsabwicklungsprozesse als sinnvoll erachtet.

Nach der Clusterung der Prozesse anhand der Auftragskomplexität wurde mit einem Referenzprozess gestartet, mit dem die höchsten Auftragszahlen in Referenzjahr verbunden waren. Nach der Definition der Betrachtungsgrenzen der Prozessanalyse, von der Kundenunterschrift bis zur Auslieferung beim Kunden, schlossen sich eine Problemsammlung und deren Clusterung an. Darauf aufbauend wurde der Ist-Prozess analysiert, Bearbeitungs-, Durchlaufzeiten und Prozessbeteiligte aufgenommen sowie gleichzeitig Probleme im Ist-Ablauf auf Prozessschrittebene festgehalten. Als wesentliche Schwachstelle wurde die schlechte Prozessdurchgängigkeit identifiziert. Dies zeigte sich in der großen Anzahl von Rückfragen, der hohen Doppelarbeitsquote und dem mangelnden Qualitätverständnis in der Organisation. Ein weiteres Problemfeld lag in der unzureichenden Informationsweitergabe der Vertriebsgesellschaften an die Auftragsabwicklung. Als Vertriebstool diente ein über die Jahre weiterentwickeltes Excel-basiertes Kalkulationstool. Je nach Anwendungshäufigkeit durch den Vertriebsmitarbeiter schwankte die Qualität der Preisbuchinformationen aufgrund der mitunter nicht einfachen Bedienbarkeit stark.

Aufbauend auf der Problemanalyse wurden verschiedene Lösungsansätze formuliert, priorisiert und unter deren Berücksichtigung ein optimierter Soll-Prozess abgeleitet. Über die Einführung eines Konfigurators sollte ein für den Vertrieb einfach zu bedienendes Tool geschaffen werden. Plausibilitätsprüfungen, eine automatische Benutzerführung, vordefinierte Auswahlfelder und die automatische Übernahmemöglichkeit in SAP erhöhte maßgeblich die Prozessqualität und ?durchgängigkeit und senkte die Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten. Zur nachhaltigen Fehlerreduktion wurde eine exakte Schnittstellendefinition erarbeitet und Verhaltensregeln zum Umgang mit Fehlern und Konfliktsituationen formuliert. Die weiteren Abwicklungsprozesse wurden in nachfolgenden Prozessworkshops analysiert und vertiefende Themenstellungen in Schwerpunktworkshops behandelt.

Insgesamt konnte die Durchlaufzeit der Auftragabwicklung je nach Prozesstyp um 40-50 Prozent und die Bearbeitungszeit um über 30 Prozent verkürzt werden. Die Erhöhung der Prozessqualität bewirkte die Minimierung von Rückfragen und die Elimination von Doppelarbeit. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war die Verbesserung der Qualität der vom Vertrieb zur Verfügung gestellten Informationen durch Einführung eines Konfigurators. Es hat sich gezeigt, dass die Fehlerfreiheit zu Beginn des Abwicklungsprozesses entscheidend dazu beiträgt, die folgenden Prozessschritte reibungslos und effizient ablaufen zu lassen. Die signifikante Verkürzung der Durchlaufzeiten wirkte sich direkt auf eine Verkürzung der Lieferzeiten aus und trug wesentlich zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit bei.

Weiterführende Literatur

• Prozess-Benchmarking
• Prozessklinik
• Auftragsabwicklungsprozess
• Supply Chain Management
• Geschäftsprozessorganisation