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Multiplikatoreffekte nutzen – Internationaler Rollout eines optimierten Instandhaltungsmanagements

[28.04.2017]

Foto: macrovector - fotolia.com
Eine hohe Anlagenverfügbarkeit ist ein wesentliches Ziel produzierender Unternehmen. Die Instandhaltung wird dabei zumeist als notwendiges Übel angesehen. Eine effektive und effiziente Instandhaltung stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor und gleichzeitig einen großen Kostenblock dar. Diese Kombination macht die Instandhaltung zu einem bedeutenden Handlungsfeld. Das TCW unterstützt Sie hierbei mit einem integrierten Methodenmix über Lagerbestandsoptimierung, effiziente Make-or-Buy-Entscheidungen und Programme zur Verbesserung der Instandhaltungsorganisation.

Komplexere Produktion und steigende Instandhaltungskosten durch schnelles Wachstum

Bei dem aktuellen Fallbeispiel handelt es sich um ein Unternehmen aus der Baustoffindustrie. Mit einer sehr schnellen Erweiterung der Geschäftstätigkeit ging eine Expansion in mehr als 20 Länder in weniger als 15 Jahren einher. Im gleichen Zeitraum verdreifachte sich die Anzahl der Produktionsstandorte. Zeitgleich zu dieser Expansion wurde das Management der Produktionstechnologie komplexer, denn viele der neuen Werke wurden zugekauft. Resultat waren deutlich höhere Instandhaltungsaufwendungen, auch weil Synergieeffekte lediglich in geringem Maße realisiert werden konnten. Es wurde schnell klar, dass eine umfassende und gleichzeitig je Werk differenzierte Vorgehensweise erforderlich sein würde, um die ausufernden Instandhaltungskosten nachhaltig zu senken. Das Unternehmen betraute die Unternehmensberatung TCW mit der Erarbeitung eines zielgerichteten Instandhaltungsmanagements.

Differenziertes Instandhaltungsmanagement – standardisierte Konzepte, individuelle Anwendung

Aufgabe für das Beratungsprojekt war es einen universellen Ansatz zur Instandhaltungskostenreduzierung zu entwickeln, der für die Nutzung in unterschiedlichen Werken leicht adaptierbar ist. Im Mittelpunkt standen dabei die Handlungsfelder Lageroptimierung, die Optimierung von Make-or-Buy-Entscheidungen und die Verbesserung der Instandhaltungsorganisation. Adressiert wurden unter anderem die Lagerbestände an Ersatzteilen, mögliche Standardisierungen in der Ersatzteilversorgung, eine Reduzierung der Instandhaltungsnebenzeiten, die Optimierung der Leistungstiefe, Wartungspläne- und Intervalle, sowie Konzepte für die autonome Instandhaltung. Aufgrund der großen Unterschiede zwischen den einzelnen Werken konnten keine vollständig standardisierten Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Stattdessen stand der Aufbau eines Analyse- und Optimierungsleitfadens im Vordergrund. Dieser Leitfaden kann durch die Entscheider in den jeweiligen Werken selbst angewendet werden. Mit seiner Hilfe werksindividuelle Lösungen erarbeitet. Ziel war es einen Handlungsrahmen zu entwerfen, der eine gezielte Auswahl von Einzelmaßnahmen ermöglicht und somit nach Beendigung der Unterstützung durch das TCW eine Hilfe zur Selbsthilfe darstellt. Durch den Rollout dieses Instandhaltungsoptimierungskonzepts in mehreren Pilotwerken und einer damit verbundenen Schulung des Personals konnte die Nutzung von Multiplikatoreffekten sichergestellt werden.

Vorgehensweise

Das Projekt zur Erarbeitung und Implementierung eines standardisierten und gleichzeitig adaptierbaren Instandhaltungsmanagements setzte sich aus drei Phasen zusammen:

  1. Erstellung eines Leitfadens mit standardisierten Themenblöcken,
  2. Anwendung des Konzepts auf eine Gruppe von Pilotwerken und Erarbeitung konkreter Optimierungsmaßnahmen je Werk sowie
  3. internationaler Rollout auf Werke in verschiedenen Regionen der Welt.

Zunächst wurde ein Optimierungskonzept gemeinsam mit den Kompetenzträgern im Unternehmen erarbeitet. Ziel war die Erstellung eines Rahmenwerks, in dem die wichtigsten Eckpfeiler zur Instandhaltungsoptimierung verankert wurden. Als Handlungsfelder wurden die Organisation des Instandhaltungsmanagements, differenzierte Make-or-Buy-Entscheidungen sowie Bestandsreduzierungskonzepte für Ersatzteile definiert. Dann erfolgte der Transfer der Erkenntnisse auf eine kleine Gruppe ausgesuchter Werke, die ein möglichst breites Spektrum an Anforderungen abdeckten. An dieser Stelle wurden nicht nur Optimierungspotenziale in den jeweiligen Standorten identifiziert, sondern das erarbeitete Gesamtkonzept wurde auf seine Anwendbarkeit und seine Adaptionsfähigkeit hin überprüft. Das Feedback aus den Werken wurde eingearbeitet und eine umfangreiche Best-Practice-Liste erstellt, die an allen weiteren Standorten als Benchmark herangezogen werden konnte. Auf Basis der Erkenntnisse, die während der Pilotphase gesammelt wurden, erfolgte der internationale Rollout von erprobten Konzepten auf das gesamte Unternehmen. Zu diesem Zweck wurde für jeweils eine Region ein Pilotwerk ausgewählt. Ähnlich der Vorgehensweise in Phase zwei wurden auf Basis des Leitfadens konkrete Optimierungsmaßnahmen erarbeitet. Gleichzeitig erfolgte eine Schulung der ansässigen Mitarbeiter und deren Sensibilisierung hinsichtlich der Kosteneffekte der Instandhaltung. Diese Mitarbeiter wurden nach Projektende als Wissensträger eingesetzt, um die erworbenen Fähigkeiten auf weitere Werke ihrer Region zu übertragen.

Multiplikatoreffekte

Durch die Konsequente Anwendung der Erarbeiteten Vorgehensweise innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen waren in den unterschiedlichen Werken Reduktionen der Instandhaltungskosten zwischen 6 bis 20 Prozent möglich. Darüber hinaus ließen sich Reduzierungen der Ersatzteilbestände von teilweise über 50 Prozent realisieren. Dies war auch deshalb möglich, da trotz unterschiedlicher Produktionstechnologie, eine große Anzahl von Ersatzteilen werksübergreifend standardisiert werden konnte. Auch die Komplexität in der Beschaffung von Ersatzteilen nahm durch diese Standardisierung ab. Die Anzahl der Lieferanten konnte in einigen Werken um über 70 Prozent reduziert werden, was wiederum einkaufsseitig die Realisierung von Skaleneffekten ermöglichte.


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