Neuausrichtung auf nachhaltiges Wachstum: Ein Unternehmen definiert sich neu

Der strategische Wendepunkt des betrachteten Unternehmens wurde durch eine Veränderung der Nachfragebedingungen eingeläutet. Während die vergangenen Jahre durch einen konjunktur- und trendgetriebenen Nachfrageboom mit zweistelligen Wachstumsraten geprägt waren, hat die Dynamik beider Faktoren mittlerweile nachgelassen, was zu einer Stagnation der Umsatz- und Absatzkurven geführt hat. Eine Wiederholung der Zuwachsraten der Vergangenheit erschien unwahrscheinlich, da der hochprofitable Nachrüstmarkt zunächst gesättigt war. Daher hatte sich das Unternehmen zur Neuausrichtung der Prozesse, Strukturen und Lenkungsinstrumente auf den gesättigten Markt entschlossen.

Im Hinblick auf dieses Ziel wurde zunächst ein umfassender Business-Plan erarbeitet, der sich inhaltlich mit den folgenden Aspekten befasste:

• Darstellung des Produktprogramms
• Beschreibung der Wett­bewerbs­positionen
• Vorstellung des Managements
• Vision der Unternehmensführung
• Ausrichtung der Geschäftsprozesse
• Durchführung von wertsteigernden Programmen
• Untersuchung finanzieller Ressourcen und Sensitivitäten

Damit bestand der Business-Plan aus einer gesamthaften Beschreibung des Geschäftsmodells und der geplanten unternehmerischen Tätigkeit.

Der Prozess der Erstellung wurde von einer „neuen Selbstfindung" der Unternehmensleitung begleitet. Die neue Führungscrew musste durch gemeinsame Workshops zu einem Team formiert werden, das insbesondere im Hinblick auf strategische Entscheidungen geschlossen, aber kompromissfähig agierte. Das bisher existierende personenbezogene Wissen konnte in den Strategie-Workshops gebündelt und expliziert werden.

Die Entwicklung einer strategischen Unternehmensplanung legte die quantitativen Grundlagen für Absätze und Cash-Flows der kommenden Jahre und zeigte den unternehmerischen Handlungs­bedarf auf. Aufbauend auf einem Dreijahreskonzept der Absatz- und Preisfunktionen wurde von dem Finanzchef eine Ergebnisplanung erarbeitet. Ein derartige mittelfristige Planung war ein Novum für die bis dato budgetgetriebene Unternehmenssteuerung.

Eine Definition des Unternehmensleitbildes legte die grundsätzliche Zielrichtung der Unterneh­mens­entwicklung intern fest. Im Rahmen von Einzelinterviews mit der neuen Führungsspitze wurden die Prioritäten der Unternehmensentwicklung hinsichtlich Markt- und Wachstumszielen, Wett­bewerbs­position, Produkt- und Technologieverständnis sowie Beziehungen zu den Anspruchs­gruppen erarbeitet. Durch ein unternehmensweites Roll-out wurde die Umsetzung und gegenseitige Verbindlichkeit des Leitbildes unterstützt.

Eine Analyse der Kernkompetenzen und die Festlegung der optimalen Leistungstiefe identifizierten mögliche Wachstums- und Konzentrationsoptionen zur Erhöhung der Profitabilität und des Unternehmenswertes.

Im Rahmen der Projektarbeit wurde eine Reihe von Quellen für Verschwendung und Blindleistung in den strategischen Prozessen identifiziert. Eine Reduzierung der Leitungsspannen schuf Freiraum für die Vorbereitung von strategischen Entscheidungen im Top-Management. Gerade das Potenzial aus Wachstumstreibern konnte dadurch drastisch verbessert werden.

Das bestehende Finanz-Berichtswesen generierte System-Reports, die aufgrund ihrer Größe weder für die interne Unternehmenssteuerung noch für das externe Berichtswesen selbsterklärend verwendbar gewesen wären. Erst durch die Konzentration auf das Wesentliche, die Neu­strukturierung von Standard-Reports und die Einführung der Balanced Scorecard wurde die controllingseitige Voraussetzung für eine Dezentralisierung der Verantwortung geschaffen.

Weiterführende Literatur:

• Controlling. Leitfaden für Unternehmensstrukturen, Geschäftsprozesse und als Frühwarnsystem, 10. Auflage, München 2003
• Kernkompetenzen. Leitfaden zur Ermittlung und Entwicklung von Kernfähigkeiten in Produktion, Entwicklung und Logistik, 11. Auflage, München 2003
• Unternehmenswertsteigerung. Leitfaden zur methodengestützten Wertsteigerung von Unternehmen, 3. Auflage, München 2003
• Wertsteigerung von Unternehmen: Mit welchen Methoden?, München 2001