Optimierung von globalen Auftragsabwicklungsprozessen

[15.05.2012]

Im Rahmen einer Reorganisation eines global agierenden Anlagenbauers wurde die Auftrags­abwicklungsabteilung optimiert. Dabei wurden die bisherigen Organisations­einheiten und Prozesse detailliert analysiert und eine Organisationsanpassung vorgenommen. Das Ziel war eine Verschlankung der bisherigen Organisation und Prozesse unter Beibehaltung der Kerntätigkeiten. Gleichzeitig mussten die bisher weltweit unterschiedlich aufgebauten Auftrags­ab­wicklungs­abteilungen konsolidiert werden. Des Weiteren wurde eine exakte Ressourcenallokation für die neugeschaffenen Funktionsbereiche vorgenommen.

Ausgangssituation in der Auftragsabwicklung

Ziel des Projektes war es, für ein führendes, global agierendes Unternehmen des Anlagenbaus eine globale Auftragsabwicklungseinheit aufzubauen. Die Vision der Geschäftsleitung lag darin, einen zentralen Ansprechpartner für alle relevanten Themen im Bereich Auftragsplanung und –steuerung zu haben, um damit effektiv auf die volatilen Marktanforderungen reagieren zu können. Das Unternehmen musste im Zuge der Wirtschaftskrise schnell auf den Nachfragerückgang reagieren. Da die bisherigen Auftragsabwicklungsabteilungen im globalen Verbund nicht einheitlich aufgestellt waren, musste das Management mit mehreren Ansprechpartnern interagieren. Für das Gesamt­produkt bzw. wichtige Einzelkomponenten waren weltweit verschiedene Organisations­einheiten zuständig, die wiederum anders aufgebaut waren. Daher gab es keine einheitlichen Prozesse und keinen globalen Ansprechpartner für das Management. Des Weiteren waren, bedingt durch das bisherige Setup, eine Vielzahl von Abteilungen mit teilweise konträren Interessens­richtungen bei der Planung und Koordination beschäftigt.

Daher forderte das Management klare Verantwortlichkeiten, abgestimmte Rollendefinitionen und harmonisierte Planungs- und Abwicklungsprozesse im globalen Fertigungsverbund. Die bestehenden Auftragsabwicklungsabteilungen waren durch heterogene Prozesse und Planungs­methoden an den verschiedenen Standorten charakterisiert. Dies lag insbesondere darin begründet, dass das Unternehmen aus dem Zusammenschluss zweier unabhängiger Unternehmen hervorgegangen war. Trotz erster interner Bestrebungen für eine übergreifende, standardisierte Auftragsabwicklung wurden an den einzelnen Standorten unterschiedliche Vorgehensweisen vorgefunden. Die parallele Umstellung der IT-Landschaft sowie die Verlagerung eines kompletten Fertigungsstandortes während der Projektlaufzeit stellten weitere herausfordernde Rahmen­bedingungen dar.

Projektvorgehensweise zur Optimierung der Auftragsabwicklungsprozesse

Die Vorgehensweise des Projektes zur Optimierung und Harmonisierung der Auftragsabwicklung gliederte sich in vier Module.

Im ersten Modul erfolgte die detaillierte Ist-Analyse der bestehenden Organisationseinheiten in Kombination mit einem funktionsorientierten Baselining. Dafür wurden sämtliche Tätigkeiten auf Mitarbeiterbasis, die für die Auftragsplanung, -steuerung und -dokumentation notwendig sind, aufgenommen. So konnte eine präzise Aussage über die Verteilung der bestehenden Ressourcen gemacht werden. Des Weiteren wurden relevante KPIs gebildet, um die bisher unterschiedlich aufgestellten Organisationseinheiten miteinander zu vergleichen. Außerdem wurden die wesentlichen Schnittstellen sowie die Einbindung in die zentralen Geschäftsprozesse untersucht. Darüber hinaus wurden nicht wertschöpfende Tätigkeiten identifiziert und eingestellt.

Das zweite Modul beinhaltete die Erarbeitung von Funktionsgruppen, die eine einheitliche und objektive Gegenüberstellung von Aufgabenbündeln ermöglichen. Dazu wurden die bisherigen Ergebnisse des Baselinings den Funktionsgruppen zugeordnet und verglichen. Basierend auf den Ergebnissen wurden die verteilten Ressourcen auf die neue globale Struktur verteilt. Redundante Ressourcen wurden ausgewiesen und neue Aufgaben zugeordnet.

Das dritte Modul wurde parallel zum zweiten Modul erarbeitet. Hierbei erfolgten die Analysen, welche Tätigkeiten mit externen Schnittstellen global harmonisiert werden können. Des Weiteren wurden interne Tätigkeiten identifiziert, die aus prozessualer Sicht effektiver anderen Unternehmens­einheiten zugeordnet werden können, um Schnittstellen zu vereinfachen bzw. Aufgaben effizienter zu bündeln. Für die Geschäftsführung wurde eine bewertete Entscheidungsvorlage mit verschiedenen Streamliningszenarien ausgearbeitet und entsprechend der Managemententscheidung umgesetzt. Die Verlagerung von Aufgaben an andere Organisationseinheiten wurde inhaltlich, prozessual und personaltechnisch vorbereitet.

Das vierte Modul umfasste die Ausarbeitung einer Liste mit dedizierten Verbesserungsmaßnahmen. Bereits im Projekt identifizierte Verbesserungspotenziale, seien es organisatorische als auch prozessseitige Themen, wurden direkt mit den entsprechenden Abteilungsleitern evaluiert und zur Implementierung vorbereitet. Darüber hinaus identifizierte Maßnahmen wurden in standardisierter Form aufbereitet, bewertet und klare Verantwortlichkeiten sowie Meilensteine definiert. Die Maßnahmenliste wurde vom Management bereits im Projektverlauf für den wöchentlichen Jour-Fix zur Nachverfolgung und Weiterführung von Verbesserungsmaßnahmen übernommen. Des Weiteren wurde im vierten Modul ein globales Kommunikationskonzept für die Auftragsabwicklung erstellt. Das Konzept integriert die bisherigen Top-Management Meetings bzw. Reports und stellt eine abgestimmte und zeitnahe Vorbereitung der übergeordneten Meetings/Reports sicher. Darüber hinaus wurden interne Kommunikationsvorgaben (Struktur, zeitlich, Teilnehmer, Medien etc.) für die neugeschaffene globale Auftragsabwicklung ausgearbeitet.

Erzielte Verbesserungspotenziale des Projektes

Durch das Projekt zur Einführung einer global harmonisierten Auftragsabwicklung konnten für das Unternehmen signifikante Verbesserungspotenziale erzielt werden. Die Ergebnisse des stand­ort­über­greifenden Optimierungsprojektes lagen in einer klaren und abgestimmten Rollenverteilung und Allokation von entsprechenden Mitarbeitern. Durch eine transparente, sachgerechte Zuordnung von Verantwortlichkeiten und eine robuste, globale Prozessstruktur konnte die Planung und Steuerung von Aufträgen deutlich optimiert werden. Die Harmonisierung der bisher heterogenen Struktur sorgte für einheitliche Ansprechpartner und Reduzierung der Schnittstellen für das Management. Des Weiteren hilft das erarbeitete globale Kommunikationskonzept, dass Informationen schnell und direkt innerhalb und außerhalb mit den mannigfaltigen Kunden kommuniziert werden können.

Beratungsprodukt

• Optimierung von Prozessen der Auftragsabwicklung

Publikationen

• Auftragsabwicklungsprozess
  Leitfaden für eine kundenorientierte Neuausrichtung und Kundenbindung
• Auftragsabwicklungssegmente
  Kundenorientierung und Teambildung in der Auftragsabwicklung
• Logistik
  Prozessmanagement
• Prozess-Benchmarking
  Leitfaden zur Erreichung von Quantensprüngen in Geschäftsprozessen
• Prozessklinik
  Leitfaden zur Wertgestaltung und Benchmarking von Geschäftsprozessen
• Supply Chain Management
  Leitfaden für ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsmanagement

News

• Meilensteinmodelle zur Erhöhung der Nachhaltigkeit bei Auftragsabwicklungsprojekten
• Effiziente Umsetzung identifizierter Maßnahmen bei Auftragsabwicklungsprojekten

Fallbeispiele

• Produktionsplanung und Auftragsabwicklung
  Konzernweit koordiniert
• Reorganisation der Auftragsabwicklung in der Maschinenbaubranche
• Softwareunterstützte Optimierung der Auftragsabwicklung

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