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Reorganisation global verteilter Fertigungsstandorte

[20.10.2011]

Die Fertigungsaktivitäten eines Technologieunternehmens sind nach wie vor das Herzstück des Unternehmens und ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Differenzierung und zur Erreichung einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit in der globalisierten Welt. Seit Jahren gewachsene, heterogene Organisations- und Prozessstrukturen der unterschiedlichen Standorte, die zudem auch global verteilt ist, führten bei einem Unternehmen des Anlagenbaus zur Notwendigkeit einer Reorganisation.

Ausgangssituation waren gewachsene Unternehmensstrukturen

Die aktuelle Organisation entstand aus der Reorganisation eines kompletten Geschäftssegments. Dabei wurden früher getrennte organisatorische Einheiten, wie beispielsweise der strategische Einkauf, die Logistik sowie die Produktion, in einer neuen Organisation verschmolzen. Diese Konstellation implizierte redundante Aufgabengebiete, verteilte Zuständigkeiten und Verantwortungen, fehlende harmonisierte Prozesse sowie immanente Zielkonflikte einer organisatorischen Einheit.

Zielsetzung an das Projekt zur Reorganisation der globalen Unternehmensorganisation

Die Zielsetzung der Reorganisation lag folgerichtig darin, Synergien durch die Eliminierung von Redundanzen zu erzielen, integrierte Verantwortlichkeiten zu schaffen, innovations- und technologiefähig zu bleiben und sich für ein prognostiziertes Wachstum aufzustellen. In dem dynamischen und schnell wachsenden Marktumfeld war es auch ein erklärtes Ziel, wichtige Key Player durch eine reizvolle Perspektive langfristig an das Unternehmen zu binden.

Vorgehensweise im Reorganisationsprojekt

Zur Durchführung des Projektes wurde ein Projektteam mit ausgewählten Experten des Unternehmens gebildet, um gemeinsam mit dem TCW an Lösungsoptionen zu arbeiten. Die Vorgehensweise des Projektes zur Reorganisation der global verteilten Fertigungsstandorte gliederte sich in mehrere Phasen.

In der ersten Phase wurden zunächst klassischerweise die Projektziele definiert und die Projektorganisation festgelegt. An dieser Stelle war es wichtig ein einheitliches Verständnis aller relevanten Projektmitglieder zu erreichen. Zur effizienten Durchführung der Projektaktivitäten wurde auf bereits bestehenden Vorarbeiten und Analysen aufgesetzt, was aus Gründen des engen Zeitplans für das Gesamtprojekt ein bedeutender Erfolgsfaktor war. Die Projektorganisation an sich wurde interdisziplinär aufgestellt, und von Fall zu Fall durch spezifische Experten ergänzt. Ein nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor des Projekts war die regelmäßige Kommunikation in Form von Updates an die Führungskräfte der existierenden Organisation. Dadurch wurden Intransparenzen vermieden und ein hohes Ansehen des Projekts gewährleistet.

Als Gegenstand der zweiten Phase wurde zunächst die bestehende Organisation detailliert analysiert. Mit Hilfe eines umfangreichen Baselinings wurden anfangs die Organisationsstruktur mit den jeweiligen Organisationseinheiten und Verantwortlichen sowie wesentliche Kapazitäts- und Finanzzahlen analysiert. Durch eine Vielzahl an Interviews und durchgeführten Workshops mit Projektteammitgliedern und Führungskräften wurde die Ist-Analyse komplettiert. Final wurden sämtliche Funktionen, Aufgaben, Tätigkeiten, Kernkompetenzen und Verantwortlichkeiten der einzelnen Organisationseinheiten erfasst. Darüber hinaus wurde eine umfangreiche Schnittstellenanalyse durchgeführt, einhergehend mit der Erfassung von allen wichtigen Prozessabläufen. Durch die Interviews und Workshops konnten wesentliche Unterschiede zwischen den global verteilten Standorten analysiert, Schwachstellen identifiziert sowie Verbesserungspotenziale zusammen mit den Projektteammitgliedern herausgearbeitet werden. Zur der Entwicklung der Organisationsstruktur wurden anschließend zahlreiche in der Praxis existierende Organisationsoptionen, sowohl aus verwandten, als auch artfremden Branchen analysiert und relevante Vor- und Nachteile dokumentiert.

Phase 3 beinhaltete die Entwicklung von neuen zukunftsweisenden Organisationsoptionen, bei der sowohl die identifizierten Schwachstellen der vorhandenen Organisationsform, als auch zukünftige Herausforderungen berücksichtigt wurden. Die Ableitung der unterschiedlichen Organisationsoptionen basierte auf der Identifizierung von Kernfragen, die für sich betrachtet wiederum in unterschiedlichen Ausprägungen beantwortet werden konnten. Beispielsweise die Bündelung des gesamten Produktions-Know-hows in einer globalen Einheit oder die dezentrale, an Regionen orientierte, Aufstellung. Nach der Ableitung von sechs möglichen Organisationsoptionen war es notwendig, adäquate Bewertungskriterien zu identifizieren, diese zu gewichten und die unterschiedlichen Optionen jeweils zu bewerten. Die Kriterien wurden so gewählt, dass dort der Erfüllungsgrad zur Zielerreichung der allgemeinen Geschäftsziele abgebildet wurde. So wurde eine objektive Auswahl des bevorzugten Organisationsmodells sichergestellt. Die ausgewählte Organisationsoption wurde in der folgenden Phase detailliert.

In der vierten Phase stand die Ausdetaillierung der präferierten Organisationsoption auf der Agenda. Zunächst galt es neue Funktionen zu diskutieren, den Aufgabenumfang zu konkretisieren und zu dokumentieren. Darüber hinaus mussten auch alle anderen Aufgaben und Verantwortlichkeiten innerhalb der neuen Organisationsstruktur im Detail beschrieben werden. Schnittstellen und die neuen Prozesse galt es eindeutig zu definieren und zu optimieren. Die Dimensionierung der neuen Organisationsform mit Mitarbeitern und die notwendige Erstellung von Wanderungsbilanzen schlossen die Projektphase ab.

In Phase 5 wurde eine Roadmap für die Implementierung erstellt. Es wurden klare Aufgaben zugewiesen, Verantwortlichkeiten bestimmt und Fälligkeitsdaten hinterlegt. Ferner wurde ein Kommunikationskonzept ausgearbeitet, dass für die unterschiedlichen Anspruchsgruppen definiert wurde. Die Roadmap beinhaltet alle notwendigen formalen Prozesse wie beispielsweise die Aktualisierung der vorhandenen HR-Systeme inklusive der neuen Abteilungsbezeichnungen und Kostenstellenzuordnung.

Die Reorganisation war wichtig für die Zukunftsfähigkeit des Anlagenbauers

Durch die Reorganisation konnten wesentliche Verbesserungen erzielt werden. Vorhandene redundante Funktionen wurden identifiziert und eliminiert, so dass erhebliche Synergiepotenziale erreicht wurden. Durch die Zusammenlegung von logistischen Tätigkeiten und produktiven Einheiten wurden integrierte Verantwortungen geschaffen und dadurch existente Zielkonflikte innerhalb der Organisation aufgehoben. Die Implementierung einer speziellen Technologiefunktion sichert auch in Zukunft den Erhalt und die Weiterentwicklung der Kernkompetenzen. Die global aufgestellte Organisation hat nun in den relevanten Kontinenten eine analoge Struktur. Dies ermöglicht eine hohe Transparenz und sorgt dafür, dass zukünftiges Wachstum, organisch oder anorganisch, am besten bewerkstelligt werden kann.

Weiterführende Literatur zum Thema Organisation und  Reorganisation


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