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Wie viele Unternehmer benötigen globale Unternehmen?

[13.11.2009]

Es ist ein Ammenmärchen, wenn irgendjemand erzählt, er habe ein ideales Konzept für das reale Management der Tochtergesellschaften eines global tätigen Unternehmens. Auf dem Papier mag es Vorlagen geben. In der Realität ist jedes Unternehmen, das sich nach draußen wagt, auf eine eigene Lösung angewiesen. Professor Wildemann beschreibt die konfligierenden Anforderungen von global tätigen Unternehmen und deren Tochtergesellschaften sowie Ansätze zur Lösung des Problems.

Das drohende Chaos beim Sprung nach Asien, Australien oder Nahost ändert aber nichts an der Notwendigkeit zu springen. Die Dezentralisierung des Geschäftes, das Vordringen auf Wachstumsmärkte wie Indien und China, ist heute die Chance schlechthin, neue Potenziale für das Unternehmen zu schaffen. Die sich bietenden Gelegenheiten können dabei letztlich nur mit einer dezentralen Unternehmensorganisation voll genutzt werden. Das Konzept des „all business is local“ bestreitet niemand. Die Risiken einer selbstverantwortlichen Unternehmenseinheit etwa im fernen China aber auch nicht.

Es hat in der Vergangenheit immer wieder Aufsehen erregende Berichte über Unternehmen gegeben, die im Ausland gescheitert sind. So hat die Bestechungsaffäre bei Siemens ihren Ursprung in der Anpassung an die Sitten in anderen Ländern. Das Ergebnis sind Milliardenverluste für das Unternehmen. Und eine Serie von einst hochangesehenen Managern, die so ziemlich alles verloren haben.

Der Sportartikler Nike geriet in schwere Turbulenzen, als Berichte über Kinderarbeit in Nike-Fabriken in Indien und China in der Presse erschienen. VW kam unverhofft als einer der größten Sponsoren der Peking-Olympiade unter Beschuss und musste das große Engagement mit Rücksicht auf das Image in Europa wieder so unscheinbar wie möglich machen. Ein Euro-Nahrungsmittelhersteller, dessen chinesische Tochter eine Hundewurst für den einheimischen Markt marktreif entwickelt hatte, konnte erst im letzten Augenblick die Einführungskampagne stoppen. Der Imageschaden, den die Hundewurst international verursachen konnte, war für das ganze Unternehmen nicht mehr kalkulierbar.

So viel ist aus den Erfahrungen der Vergangenheit sicher: Auch das gewiefteste Management ist vor den Tücken der Globalisierung nicht gefeit. Die dezentrale Ergebnisverantwortung hat keine Chance mehr.

"All business is local" vs. Zentralisierte Ergebnisverantwortung

"All business is local", stimmt auch weiterhin, doch die zentralisierte Ergebnisverantwortung und die laufende Kontrolle aller Aktivitäten erscheinen heute angesichts der Risiken für das gesamte Unternehmen unverzichtbar. Diese Kontrolle muss zentralisiert sein. Damit ist die Vorstellung einer Diversifikation mit tatsächlich selbständigen Unternehmen im Ausland wohl für immer zu den Akten gelegt.

Das Ergebnis sind extrem konfligierende Anforderungen für die internationalen Unternehmenseinheiten: Ergebnisverantwortung trotz scharfer Kontrolle, selbständig sein und Synergieeffekte weltweit realisieren, national führen und international kooperieren.

Für die Zukunft ergibt sich als zentrales Problem: Wie kann ein vor Ort eigenverantwortlich handelndes Management erfolgreich Geschäfte machen, obwohl die Zentrale volle Kontrolle ausübt und dabei auch noch ein Höchstmaß an Synergie-Chancen auf weltweiter Basis nutzen will?

Denn das ist die Wunschvorstellung. Die Einheit im Ausland agiert zwar nach Vorgaben, handelt aber im aktuellen Geschäft wie ein selbständiges Unternehmen. Das geschieht ohne Kontrollverlust der Zentrale. Gleichzeitig hat die Umsetzung von internationalen Kooperationen zur Senkung der Kosten höchste Priorität. Für das Management geht es dabei darum, ohne Kontroll- und Synergieverluste global zu expandieren, wobei den Einheiten im Ausland ein Höchstmaß an Eigenverantwortung zugestanden werden soll. Jeder weiß, dass in Düsseldorf nicht entschieden werden kann, wie die Geschäfte in Nanking zu machen sind.

Lösungsansätze zur Steuerung globaler Unternehmen

Für die Lösung der Probleme werden intelligente Steuerungsinstrumente gebraucht. Wir suchen innovative Strukturen, die ein reibungsloses Miteinander aller Tochterunternehmen untereinander und mit der Zentrale ermöglichen. Wir müssen die Lernfähigkeit und die Kreativität der Führungskräfte verbessern. Wir müssen Kosten senken und gleichzeitig expandieren.

Die Lösung kann vor allen Dingen nur mit den richtigen Menschen am richtigen Ort gelingen. Wir brauchen Führungskräfte, die die Werte des Unternehmens und der Gesellschaft verinnerlicht haben. Sie müssen gleichzeitig auf Dauer verlässlich, zuverlässig und vertrauenswürdig sein. Sie beherrschen die Kunst, in internationalen Netzwerken zu arbeiten. Solche Mitarbeiter fallen nicht vom Himmel. Man wird sie auch in den meisten Fällen nicht vom Markt kaufen können. Und in den Unternehmen selbst, ist es meist mit dem Nachwuchs schlecht bestellt.

In den vergangenen Jahren waren Restrukturierung und Reorganisation gefragt. Die Kosten mussten denen der globalen Konkurrenz angepasst werden. Die Unternehmen trennten sich von Mitarbeitern und Randaktivitäten. Das Augenmerk war auf Wettbewerbsfähigkeit und weniger auf Expansion gerichtet. In dieser Phase waren kreative und expansive Manager weniger gefragt, als die Planer und Sanierer. Jetzt aber, im Zeichen der Internationalisierung braucht man wieder Innovatoren und Pioniere.

In den meisten Unternehmen wird die Ausbildung der Führungskräfte wieder einen höheren Stellenwert bekommen. Die Bewertung und Förderung der Mitarbeiter sowie die Auslotung der individuellen Potenziale wird im Vordergrund stehen. Die Suche nach kompetenten Mitarbeitern in den eigenen Reihen und deren gezielte Ausbildung zu Führungskräften ist der sicherste Weg, um im richtigen Augenblick die Chancen der Globalisierung voll nutzen zu können.


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Literatur

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Tagungsband des Münchner Management Kolloquiums 2009

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