Make-or-Buy: Optimierung der logistischen Leistungstiefe

Ausgangssituation

Die Frage „Eigenleistung oder Fremdbezug“ wird unter sich verschärfenden Restriktionen hinsichtlich des verfügbaren Kapitals oder des unternehmenseigenen Know-hows in allen Branchen diskutiert. Die differenzierte Beantwortung der Make-or-Buy-Frage und die Frage der effizienten Integration und des Einsatzes von Logistikdienstleistern hat einen hohen Stellenwert in der strategischen Unternehmensplanung. Die Logistiktiefe hat einen direkten Einfluss auf die wettbewerbsstrategische Position eines Unternehmens, die Personalstruktur, die Kapitalbindung im Umlauf- und Anlagevermögen wie auch den Komplexitätsgrad der Ablauforganisation.

Konzept

Grundsätzlich stellt sich die Frage nach den Kernfähigkeiten und Kompetenzen des Unternehmens. Dies ist der Ausgangspunkt jeder Make-or-Buy-Untersuchung. Kommt eine Fremdvergabe von Logistikleistungen in Betracht, können erhebliche Wettbewerbs- und Kostenvorteile realisiert werden. Diese ergeben sich durch volumenabhängige, auslastungsinduzierte und lohnkostenbasierte Kostensenkungspotenziale sowie aus Leistungsvorteilen durch die Nutzung der hohen Spezialisierung und der Know-how-Vorteile von Logistikdienstleistern. Jedoch gilt es, die effiziente Planung, Kontrolle und Steuerung des Logistikdienstleisters sicherzustellen. Hierzu ist der Aufbau einer umfassenden Beurteilungskompetenz im eigenen Unternehmen notwendig. Das Konzept des effizienten Fremdbezugs von Logistikdienstleistungen und der Integration von Logistikdienstleistern basiert auf sechs zentralen Leitlinien und beinhaltet einen phasenspezifischen Methodeneinsatz. Die Kernfähigkeiten und Kernkompetenzen des Unternehmens werden identifiziert, die Chancen und Risiken des Outsourcings werden bewertet, die logistischen Leistungsbündel werden optimiert und die Integration des Logistikdienstleisters in inner- und außerbetriebliche Prozesse wird gesichert.

Abb. 1: Ziele, Erfolgsfaktoren und Messgrößen der Make-or-Buy-Entscheidung zur Optimierung der logistischen Leistungstiefe

Vorgehensweise

Das Konzept basiert auf einer fünfstufigen Vorgehensweise. In einem Projektleitfaden werden die Projektziele, Projektorganisation und Projektplanung beschrieben. Darauf aufbauend wird das Differenzierungspotenzial der Logistik (kundenorientiertes Kernkompetenzpotenzial) und die logistische Leistungsfähigkeit durch eine detaillierte Ist-Analyse identifiziert. Die Logistikprozesse, die Logistikstruktur sowie die eingesetzten Technologien werden aufgenommen. Bestehende Leistungslücken werden identifiziert und die Anforderungen an ein Sollkonzept definiert. Diese Analyse bildet die Grundlage für eine portfoliobasierte Fremdbezugsanalyse unter Berücksichtigung der Transaktionskosten. Die Anforderungen werden in ein logistisches Sollkonzept umgesetzt und geeignete Dienstleister über ein detailliertes Auswahlverfahren bestimmt. Dienstleisterworkshops sichern die frühe Integration der Dienstleister und die Nutzung des externen Know-hows. Nach der finalen Auswahl eines Logistikdienstleisters erfolgt eine aktive Umsetzungsbegleitung. Die Implementierung integriert die Ausarbeitung des Dienstleistervertrags, die Einführung eines Dienstleistermanagements sowie ein proaktives Risikomanagement. Die Nachhaltigkeit wird durch das Aufsetzen eines Logistik-Controllings sowie eines detaillierten Projekt-Controllings gesichert.

Abb. 2: Vorgehensweise zur Optimierung der logistischen Leistungstiefe

Ergebnisse / Potenziale

Erfahrungen aus bisherigen Projekten haben gezeigt, dass Kostensenkungspotenziale von bis zu 33% bezogen auf den Untersuchungsbereich realisierbar sind. Durch ein Outsourcing kann der Fixkostenanteil um bis zu 90% gesenkt werden. Des Weiteren wird die Leistungsfähigkeit erheblich gesteigert. Erhöhte Kostentransparenz und die Einführung einer verursachungsgerechten Kostenverrechnung führen zur Schonung der Management- und Finanzressourcen. Somit tragen das Outsourcing und die Konzentration auf Kernkompetenzen zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts und der Kundenorientierung bei.

Abb. 3: Potenziale durch die Optimierung der logistischen Leistungstiefe

Im Einzelnen sind folgende Potenzialquellen zu nennen:

Personal: Lohnkosten- sowie Produktivitätsvorteile,
Prozesse: Integrierte Prozessgestaltung sowie Schnittstellenminimierung,
Bestände: Kapitalbindung, Risikostruktur sowie Schwund,
Technologie: Anschaffungskosten, Abschreibungen, Instandhaltung / Pflege, Up-to-Date-Technologie,
Logistische Leistungen: Lieferzeit, Lieferfähigkeit, Liefertreue, Lieferqualität,
Bilanzierung: Alternative Finanzierungsmethoden, Off-Balance-Sheet-Finanzierung sowie
Infrastrukturkosten: Anschaffungskosten, Abschreibungen, Instandhaltung / Pflege sowie Modernisierungskosten.

Weiterführende Literatur

Bewertung logistischer Leistungen
Abschlussbericht des Forschungsprojektes BiLog
Fremdbezug von Logistikleistungen
Leitfaden zum effizienten Fremdbezug von logistischen Leistungen und zur effizienten Integration von Logistikdienstleistern
In-/Outsourcing von IT-Leistungen
Leitfaden zur Optimierung der Leistungstiefe von Informationstechnologien
Kernkompetenzen
Leitfaden zur Optimierung der Leistungstiefe in Entwicklung, Produktion und Logistik
Kernkompetenzen und E-Technologien managen
Tagungsband des Münchner Management Kolloquiums 2000
Leistungstiefenentscheidung und -gestaltung bei KUM der Werkzeug- und Schneidwarenindustrie
Make or Buy & Insourcing
Leitfaden zur Optimierung von Leistungsumfängen in Produktion und Logistik
Offshoring – Outsourcing – Optimierung
Leitfaden zur methodenbasierten Gestaltung internationaler Wertschöpfungsketten
Outsourcing – Offshoring – Verlagerung
Leitlinien und Programme

Fallstudien

Tools

5-Tages-Audit
Logistik-Potenzial-Check
Verknüpfung der Daten des „SCM-Check“ mit finanziellen Kennzahlen des Unternehmens und Darstellung des Wertbeitrags der Logistik
SCM-Check
Qualitative Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Supply Chains und Aufzeigen von Handlungsempfehlungen
Value Check
Ein- und Auszahlungsströme infolge einer logistischen Investition quantifizieren und als Cashflow ausweisen