Optimierung des Net Working Capital in der chemischen Industrie

[24.07.2003]

In der Chemieindustrie, die - verglichen mit anderen Branchen - auch in jüngerer Vergangenheit durch vergleichsweise hohe Margen und erfolgreiche Jahresabschlüsse glänzen konnte, wächst der Kostendruck deutlich an. Neben den eher strategischen Maßnahmen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit (M&A, Konzentration auf Kerngeschäfte, Ausgründungen) rückt die Optimierung von Anlage- und Umlaufvermögen sowie gebundenem Kapital wieder in den Fokus: ein suboptimales NWC lässt auf Defizite im Bestands- und Cashmanagement schließen. Die wahren Hebel jedoch liegen weitaus tiefer in den operativen Bereichen.

Das untersuchte Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 250 Mio. Euro ist Teil eines weltweit agierenden Konzern und hat sich auf die Spezialchemie konzentriert. Wesentliches Differenzierungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb ist insbesondere die hohe Produktvielfalt, die zur Bedienung der kundenindividuellen Anforderungen notwendig ist. Ferner zeichnet sich das Unternehmen durch einen komplexen und durch hohe Interdependenzen geprägten Produktionsverbund aus. Ziel des Projektes war die nachhaltige Reduzierung des NWC, das bei 100 Mio. Euro lag und maßgeblich durch den sukzessiven Bestandsaufbau in Höhe von 80 Mio. Euro zurückzuführen war.

Nach einer umfassenden Unternehmensanalyse wurde offensichtlich, dass das Bestandsmanagement deutliche Defizite aufwies: ein inkonsistenter Planungsprozess, der die marktseitigen Anforderungen in das Produktionsprogramm übertragen sollte, führte zu einem Bestandsaufbau von Fertigwaren, denen keine direkte Nachfrage gegenüber stand. Ein erheblicher Vorrat an "Slow Moving Goods" war die Folge. Unterstützt wurde diese Entwicklung durch die Tatsache, dass die Produktion im Sinne einer Bereichsoptimierung auf die Anlagenauslastung fokussiert war.

Im Zuge der Analysen zeigte sich unter anderem, dass das Fehlen einer Kunden- und Produktsegmentierung die auf spezifische Lieferperformance-Anforderungen der Abnehmer ausgerichtete Bevorratung unmöglich machte. Darüber hinaus konnte auch ein unzureichendes, durch Datenintransparenz und - inkonsistenz geprägtes Bestandscontrolling und -monitoring konstatiert werden. Fehlende eindeutige Verantwortlichkeiten und mangelnde Kenntnisse der involvierten Mitarbeiter bezüglich anzuwendender Konzepte und Methoden der Bestandsoptimierung trugen ebenfalls zum Aufbau der Bestände bei.

Im Bereich des Cashmanagement konnten auf Basis eines branchenspezifischen Benchmarking ebenfalls ein Verbesserungspotenzial insbesondere im Forderungsmanagent aufgedeckt werden.

Das TCW entwickelte ein Gesamtkonzept zur Reduzierung der Bestände, das sich aus mehreren teilweise parallel abzuwickelnden Teilprojekten zusammensetzte und auf die unternehmens- und marktspezifischen Gegebenheiten ausgerichtet war. Als wesentliche Konzeptbestandteile zur Optimierung der Bestandstreiber wurden die Kunden- bzw. Produktsegmentierung, die Optimierung von Planung und Forecasting, die Definition von produktspezifischen Maximal- und Minimalgrenzen und eine Flexibilisierung der Produktionsanlagen definiert. Zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit der identifizierten Handlungsfelder wurde ein umfassendes Bestandscontrolling und -monitoring sowie ein Schulungskonzept für die relevanten Mitarbeiter konzipiert.

Durch das Konzept konnte eine nachhaltige Senkung von Beständen und NWC von über 50 Prozent realisiert werden. Trotzdem wurde die Lieferperformance von ca. 70% auf über 95% gesteigert, so dass sich das betrachtete Unternehmen einen erheblichen Differenzierungsvorteil im Markt realisieren konnte, den die Wettbewerber kurz- und mittelfristig nicht imitieren können.

Weiterführende Literatur:

• Bestandssenkung: Bestände-Halbe-Leitfaden zur Senkung und Optimierung des Umlaufvermögens

Seminarhinweis:

• Intensivseminar: Schnell lernende Unternehmen - Quantensprünge im Wettbewerb

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