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Quo vadis Vertrieb? Vertriebs- und Serviceorganisationen für Emerging Markets

[31.10.2011]

Neue Märkte - neue Chancen, dies gilt für Unternehmen, die es verstehen, die Märkte zu verstehen und die Bedürfnisse der möglichen neuen Kunden zu akzeptieren. Der Vertrieb ist hierbei, betrachtet man vor allem die Emerging Markets, besonders gefordert. Auge und Ohr am Kunden hat er die heutigen und zukünftigen Anforderungen zu erkennen und in das Unternehmen zu kommunizieren. Der Vertrieb erfährt zudem noch eine Erweiterung. Er ist in erheblichem Maße in den Emerging Markets personifiziert und wird in einem engen Zusammenhang mit dem Service betrachtet. Vor allem die Kunden in den arabischen Ländern fordern eine schlüssige Gesamtlösung hinsichtlich Vertrieb und Service.

Vertriebs- und Servicekonzept für einen Zielmarkt im Nahen Osten

Das TCW wurde beauftragt, für einen internationalen Hersteller von Elektronik-Komponenten ein Vertriebs- und Servicekonzept für einen Zielmarkt im Nahen Osten zu entwickeln. Das Unternehmen hatte bereits etliche Vertriebsorganisationen in den unterschiedlichsten Ländern aufgebaut. Jedoch mit unterschiedlichen Erfolgen. Für das arabische Zielland sollte nun ein neuer Weg beschritten werden, der, komplett frei von der bisherigen Vertriebshistorie, einen „grüne Wieseansatz“ für den Vertrieb ermöglichte.

Vertriebsorganigramm
Abbildung 1: Vertriebsorganigramm

Aufbauend auf klassischen Markt- und Entwicklungstrendanalysen wurden das Zielland definiert, die möglichen Kunden identifiziert und das Produktprogramm festgelegt. Bevor nun ein Vertriebsstandort aufgebaut wurde, führte das Unternehmen ein Benchmark der Vertriebsorganisationen der Wettbewerber durch. Im Mittelpunkt standen Produktangebot, die Vertriebsorganisation und die Serviceleistungen. Diese Informationen wurden mit den Erkenntnissen über die Kundenanforderungen abgeglichen. Hieraus ergab sich ein sehr aufschlussreiches Chancen-/Risiko-Profil für den Vertrieb. Eine wesentliche Erkenntnis: Vertrieb und Service sollten als eine Einheit präsentiert werden.

Unter Einbeziehung eines lokalen Partners gründete das Unternehmen hiefür eine Vertriebs- und Serviceeinheit. Der Partner war bereits in dem Markt als Serviceeinheit aktiv und verfügte darüber über fundierte Marktkenntnisse und einen belastbaren Kundenzugang. Der hieraus entstandene Stützpunkt wurde darüber hinaus zu einem Flagship Store ausgebaut, um die Marke zu präsentieren und Präsenz in der Region zu zeigen. Verstärkt wurde die Marktpräsenz zudem durch Kooperationen mit Universitäten und Forschungseinrichtungen. In regelmäßigen Veröffentlichungen wurden sowohl das Unternehmen als auch deren Produkte erwähnt. Das Heimatland unterstützte den neuen Vertriebs- und Servicestandort durch gezielte Trainings und als technisches Back-Office.

Zentraler Erfolgsfaktor war die Bündelung von Vertrieb und Service

Die Erfolge waren größer als erwartet. Durch die Bündelung von Vertrieb und Service konnten Informationsflüsse und Cross-Selling-Effekte zielgerichtet genutzt werden. Der Servicemitarbeiter als Auge und Ohr beim Kunden wurde zu einem wesentlichen Absatzmittler. Potenziale, die sonst im Ränkespiel zwischen Vertrieb und Service verloren gingen, konnten genutzt werden. Zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte wurde der Aufbau einer Vertriebseinheit im Ausland planmäßig und ohne wesentliche Komplikationen durchgeführt. Die Produkt- und Prozesskosten im Vertrieb konnten erheblich reduziert werden. Die Durchlaufzeit von Kundenerstkontakt bis Vertragsabschluss konnte halbiert werden. Umsatz, Deckungsbeitrag und Kundenzufriedenheit konnten gegenüber der bereits sehr optimistischen Planung sogar übertroffen werden.

Durch das Projekt herbei geführte Effekte für das Unternehmen
Abbildung 2: Durch das Projekt herbei geführte Effekte für das Unternehmen

Der Nutzen des Projekts für das Unternehmen war nicht allein auf die Kosten- und Ergebnisfaktoren beschränkt. Durch die gemeinsame Projektarbeit mit dem TCW hatte das Unternehmen nun eine Vorgehensweise in der Hand, die es ihm erlaubte, die gewonnen Erfahrungen zu skalieren und Schritt für Schritt neue Vertriebs- und Servicestandorte in den Zielmärkten effektiv und effizient aufzubauen.

 

Weiterführende Literatur

 

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20. Münchner Management Kolloquium
Mehr unter:
www.management-kolloquium.de
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