Wertsteigerung und die Strategien zur Realisierung

[30.04.2001]

"Price is what you pay, value is what you get" ist ein häufig gebrauchtes Zitat, um den Wert einer Leistung oder eines Unternehmens zu charakterisieren.

In der Vergangenheit wurden zur Erklärung des Wertes im wesentlichen drei Sichtweisen entwickelt:

• die marktorientierte Sicht,
• die ressourcenorientierte Sicht und
• die wertorientierte Sicht.

Der auf Porter zurückgehende Ansatz des "value to the customer" richtet den Blick auf den wertvollen Kunden und die angebotene Problemlösung des Unternehmens. Der von Prahalad/Hamel propagierte Ansatz der Konzentration auf die Kernkompetenzen führte zur Fokussierung der Unternehmen auf die Ressourcen, die ein Differenzierungspotential im Markt versprechen. Die von Rappaport und anderen propagierte Sicht empfiehlt, die Strategien auszuwählen, die zu einer Wertsteigerung des Unternehmens für den Aktionär führen.

Allen Sichtweisen gemeinsam ist, dass sie als Faktoren zur Erhöhung des Unternehmenswertes

• Wachstum,
• Kompetenzen und
• Effizienz

anführen. Also alles Faktoren, die zum großen Teil nicht in der Bilanz und dem Geschäftsbericht abgebildet werden. Erst eine Analyse der werttreibenden Wirkungen dieser zum Teil "unsichtbaren" Faktoren in Bezug auf

• die Umsatzsteigerung,
• die Kostensenkung,
• das Nettoinvestitionserfordernis und
• die Dauer der Wertsteigerung

ermöglicht die Gestaltung von Handlungsanleitungen für wertsteigende Entscheidungen des Managements.

Dies setzt eine Differenzierung des Wertbegriffs in

• Kundenwert,
• Shareholder-Wert und
• Mitarbeiterwert

voraus, um den Unternehmenswert zu bestimmen.

Die Ermittlung des "Kunden-Werts" setzt bei der Analyse des Kundengewinns und einem Verständnis der Möglichkeiten an, den Kundengewinn zu beeinflussen. Fragen wie, wie beeinflusst unsere Produktkonzeption den Kundengewinn und wie ist die Konstruktion und der Fertigungsablauf auf die Haupttreiber des Kundengewinns auszurichten sind zu beantworten. Erst der Einbezug des Kunden-Wertes über die Schritte

• den wertvollen Kunden entdecken,
• gemeinsam am Kundennutzen arbeiten,
• in Kundenerkenntnisse investieren und
• einzigartige Leistungen erbringen

ermöglicht eine win-win-Situation für Unternehmen und Kunden.

Mit dieser Sichtweise kommt zum Ausdruck, dass der Wert eines Unternehmens durch den in der Zukunft zu erwartenden Mehrwert bestimmt wird. Damit stellt sich die zentrale Frage: Welche Wertsteigerung wird das Unternehmen in den kommenden Jahren erwirtschaften?

Der Shareholder-Value befasst sich vor allem damit, wie der frei verfügbare Cash Flow zu berechnen oder wie die Kapitalkosten zu bestimmen seien. Der Shareholder Value wird definiert nach derDiscounted Cash Flow Methode durch

• Marktwert der Geschäftstätigkeit
• Marktwert börsenfähiger Wertpapiere
• Marktwert des Fremdkapitals.

Umstritten ist im Zusammenhang mit der Diskussion des Cash Flows, genauer dem Free Cash Flow, die Forderung, dass strategische Investitionen vom Brutto Cash Flow abgezogen werden, so dass nur der verbleibende Wert als entscheidend angesehen wird. Die Befürworter des Shareholder Value Ansatzes zeigen allerdings auf, dass jede Investition zukünftig wieder neue Cash Flows zu generieren hat. Der Unternehmenswert kann nur dann erhöht werden, wenn die diskontierten Cash Flows in der Summe die Investitionen übersteigen. Zentral für die Berechnung des Unternehmenswertes ist so die Summe aller diskontierten Free Cash Flows. Berechnet man über den Free Cash Flow den Barwert und addiert den Restwert auf Basis der ewigen Rente zu, wird der Unternehmenswert festgestellt. Bei den Investitionen ist zu berücksichtigen, dass sowohl der Investitionsbedarf als auch der Diskontsatz maßgeblichen Einfluss auf den Unternehmenswert besitzen. Steigt der Diskontsatz, so führt dies zwangsläufig zu einer Senkung des Unternehmenswertes. Diese amerikanische rein finanzielle Sichtweise ist sicherlich für europäische Verhältnisse zu eng. Entscheidend für die Berechnung des Unternehmenswertes ist die Berücksichtigung des Leistungsvermögens, das Wissen der Mitarbeiter sowie qualitative Werte.

Damit ergibt sich als Zielsetzung zur Unternehmenswertsteuerung:

• Zukunftsorientierung,
• Abbildung der relevanten Erfolgspotentiale,
• Zahlungs- und Netzwerkorientierung,
• Trennung von Produkt und immateriellen Werten und
• Objektivität und Wirtschaftlichkeit.

Um diese Ziele zu erreichen, werden fünf Wertgeneratoren vorgeschlagen, wo bezüglich Wertsteigerung eine Hebelwirkung erzielt werden kann:

1. Umsatzwachstum,
2. Gewinnmarge,
3. Investitionen als Anlage- und Nettoumlaufvermögen,
4. Kapitalkosten und
5. Ertragssteuern.

Als Handlungsanleitung ergibt sich dann, die Methoden einzusetzen und Maßnahmen zu ergreifen, die als Resultierende den Shareholder Value steigern.

Sowohl der Shareholder Value als auch der Kundenwert verkennen, dass der Mitarbeiter

• der "Motor" aller Unternehmensaktivitäten,
• die Quelle neuer Ideen und Problemlösungen,
• der Träger von Innovationen und
• schwer ersetzbar

ist. Alle Versuche, durch eine Humanvermögensrechnung den ökonomischen Wert zu ermitteln, sind fehlgeschlagen. Auch die pragmatische Vorgehensweise, den Wert eines Mitarbeiters durch Division des Kaufpreises eines Unternehmens durch Anzahl der Mitarbeiter zu ermitteln, ist mit großen Unsicherheiten behaftet. Bei 18 Unternehmen liegt die Spannbreite zwischen e 150.000 und 1,2 Mio. mit einem Mittelwert bei e 680.000.

In der Praxis konzentriert man sich darauf,

• durch Anreizsysteme,
• eine sichtbare Förderung der Mutigen,
• durch die Schaffung einer Organisationsform eines Unternehmens im Unternehmen und
• durch die Führung mit Vertrauen

die wertvollen Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und ihre Innovationskraft zu nutzen. Hier setzen auch Programme zur Stärkung der Unternehmenskultur durch Internalisierung von Werten, Normen und Orientierungen an, um die Entscheidungen und Handlungen aller Organisations­mitglieder zu beeinflussen.

Diese Überlegungen führen dazu, dass die Unternehmen ihre Erfolgspotentiale erkennen und die Turbulenzen, die aufgrund von neuen Technologien oder veränderten Werthaltungen entstehen, als Chancenutzen. Die Unternehmen haben ihre Unternehmensstrategie auf die Erreichung einer sprunghaften Steigerung des Unternehmenswertes - und damit abweichend vom traditionellen graduellen, stetigen und evolutionären Planungsparadigma -auszurichten. Im Vordergrund steht das Wertsprung-Paradigma, das die Gefahren der Schumpeterschen "konstruktiven Vernichtung" überwindet und Trendbrüche als Chance nutzt. Ähnlich dem Lebenszyklusmodell des Unternehmens lassen sich Phasen bedeutender Wertsteigerung, Konsolidierungsphasen und Phasen der Wertvernichtung unterscheiden. Dabei sind Umsatz und Gewinn allerdings nicht mehr die optimalen Steuerungsgrößen, sondern der Marktwert. Als zentrale Fragen ergeben sich daraus:

• Wie kann der Unternehmenswert sprunghaft gesteigert werden?
• Wo liegen die tatsächlich bedeutenden Stellhebel für die Zukunftschancen und Nutzenpotentiale des Unternehmens?
• Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, damit der Markt -auch der Kapitalmarkt - bereit ist, dem Unternehmen einen deutlichhöheren Wert beizumessen?

Die Ausdifferenzierung der sprunghaften Wertsteigerung und die der Handlungsparameter über die Wertbegriffe schafft die Möglichkeit und gleichzeitig die Notwendigkeit, die in der Bilanz kaum sichtbaren Faktoren wie Effizienz, Kompetenz und Wachstum in ein Phasenschema zuordnen, um so eine zeitliche Abfolge zu ermöglichen, die einenachhaltige und extreme Wertsteigerung finanzierbar macht:

1. Steigerung der Cash-Flow-Marge

Diese Phase beginnt mit einer Fokussierung der Kernkompetenzen, einem Kostensenkungs- und Preisdifferenzierungsprogramm. Hierfür wurden in der Vergangenheit Konzepte wie die Gemein­kosten­wertanalyse, Make orBuy-Konzepte oder Programmselektionskonzepte entwickelt.

2. Erhöhung der Kapitalproduktivität

In dieser Phase muss sich ein Unternehmen das Recht auf Wachstum durch Vorrats- und Forderungsmanagement, Auslastung des Anlagevermögens, Outsourcing nicht strategisch wichtiger Unternehmensbereiche oder durch ein geschicktes Financial Engineering erarbeiten.

3. Profitables Wachstum

Kontinuierliches und nachhaltiges Wachstum ist die Grundlage für gute Zukunftsperspektiven und den Zugang zu attraktiven Märkten. Wenn ein Unternehmen dem Wachstum nicht gewachsen ist, schlagen positive Effekte schnell in negative um. Folglich müssen die Entscheidungsträger nicht nur mögliche Wachstumsalternativen bewerten und auswählen, sondern auch die internen Voraussetzungen wie die Qualifikation der Mitarbeiter, die Ausrichtung des Managements und die Infrastruktur dafür schaffen.

Wertsteigerungsmanagement mit verhaltenssteuernden und entscheidungsbeeinflussenden Wirkungen greift auf bewährte betriebswirtschaftliche Erkenntnisse zurück und verknüpft traditionelle Werttreiber mit denen, die sich durch die Ausweitung des ShareholderValue auf den Stakeholder Value ergeben. Der geschaffene ShareholderValue, der auf den Bewertungskomponenten betrieblicher Cash-flow, Diskontsatz und Fremdkapital resultiert, lässt sich über Wert­treiber­beeinflussen. So beeinflussen strategische Werttreiber wie Wachstum, Risiko und Rendite über die finanziellen Werttreiber wie Umsatz, Nettoumlaufvermögen, operative Marge, Anlagevermögen, Steuerzahlungen und Kapitalkosten den Shareholder Value. Auf der betrieblichen Ebenestehen vor allem die Werttreiber im Vordergrund, die über die gesamte Wertschöpfung hinweg integriert werden. Dies sind die Produktivität, Ein- und Verkaufskonditionen, Standortentscheidungen, aber auch die Investitionsplanung, Produktentwicklung sowie der Produkt-Mix.

Am Beispiel von Amazon.com lässt sich sehr deutlich einwesentlicher Werttreiber festmachen, der über das Umsatzwachstum den betrieblichen Cash Flow und damit den Shareholder Value enorm beeinflusst. Amazon.com wies 1998 einen Verlust von 74 Millionen Dollaraus, der 1999 auf 390 Millionen Dollar stieg, während sich der Umsatz des weltgrößten Online-Einzelhändlers 1999 um 169 Prozent auf 1,64Milliarden Dollar erhöht hat. Dieses Verhältnis von Umsatz und Gewinnrespektive Verlust führt das Unternehmen weitgehend auf die Intensivierung des Marketing, der Kundenwerbung, kurz: der Marken- und der Kommunikationspolitik zurück. Letztendlich lässt sich durch die Investition nicht in Kapital- und Anlagevermögen, sondern in die "@awareness" und in immaterielles Vermögen ein immenses Marktkapitalerzielen. Zur Steigerung des Umsatzes liegt der Kapitalbedarf nichtüberwiegend im Anlagevermögen, sondern in der Investition in Mitarbeiter, die den Markterfolg und damit die Wertsteigerung des Unternehmens beeinflussen.

Die Struktur und das Fähigkeitsprofil des Personals im Unternehmen wandelt sich. Die kreativen Ideen, neue Leistungsprofile anzubieten und das Know-how des Unternehmens in innovativen Kundennutzen zu transferieren, entwickelt der Erfinder und der Unternehmer im Unternehmen, der letztendlich auch das Kapital des Unternehmens in Händen hat. Wissensgenerierung und die mit der Entstehung von Ideen verbundenen Anreizsysteme gewinnen damit einen erheblichen Stellenwert. Die Kernkompetenz wird hier nicht mehr die Produkttechnologie sein, die weltweit weitgehend zur Verfügung steht, sondern vielmehr die Kompetenz, unterschiedliche Fähigkeiten und Wissen zu bündeln, um das "kreative Chaos" zu erzeugen, und andererseits die Kompetenz, eine Marke für immaterielle Güter zu bilden. Diese Perspektive wirft die Frage auf, wie die Wertsteigerung systematisch und methodisch identifiziert werden kann. Der Vorschlag, einen ValueAdded per Person zu berechnen, ist um das erfolgversprechende Tool der Value-Map zu ergänzen, die die Positionierung der eigenen Werttreiberfelder zulässt. Wissen und Mitarbeiter werden auch durch Erwerb von Unternehmen hinzugefügt. Durch die Subtraktion des Ressourcenaufwandes für den Erwerb und die Addition der Synergieeffekte sowie der wertorientierten Optimierung der Kapitalstruktur, die durchein Financial Engineering sichergestellt wird, gelangt man zu einem kombinierten Unternehmenswert, der die Attraktivität des Geschäftes "Übernahme" offensichtlich macht. Der Weg über die Value-Map hat den Vorteil, einer nachträglichen Wertregeneration aus dem Weg gehen zu können. Die Wertregeneration als Sanierungsplan wird erst notwendig, wenn Unternehmen die Chancen und Risiken der neuen Spielregeln der Performance-Messung nicht wahrgenommen haben.

Als wesentliche Wertsteigerungsstrategien werden angesehen:

1. Interne Wertsteigerung durch Konzentration auf Kernkompetenzen und Netzwerkbildung.

Die Fähigkeiten der Mitarbeiter und die strategische Ausrichtung des Managements sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren, um aus eigener Kraft eine Wertsteigerung zu erreichen. Ein konsequentes Outsourcing nicht kerngeschäftsrelevanter Bereiche, die Bildung von Netzwerken mit einem Schwerpunkt, für den Kunden einen Mehrwert durch additive Leistungen und Verbundleistungen zu erlangen, sind die dazu notwendigen Fähigkeiten.

2. Wertsteigerung und Wachstum durch Internationalisierung aus eigener Kraft.

Für die Internationalisierung aus eigner Kraft sind die Kenntnis der Marktbesonderheiten, insbesondere in den Märkten der Triade Europa, Nordamerika und Ferner Osten sowie persönliche Kontakte vor Ort als Erfolgsfaktor anzusehen. Die dafür im Unternehmen notwendigen Faktoren sind Infrastruktur und personelle Ressourcen in Management- und Mitarbeiterkenntnissen.

3. Wertsteigerung durch Akquisition, Kooperation und Fusion.

Für eine externe Wertsteigerung durch Akquisition gelten als Erfolgsfaktoren die richtige Auswahl des Kaufobjektes und schnelle Entscheidungen über Führungs- und Personalbesetzungen des übernommenen Unternehmens. Aber auch die Wahl sinnvoller Integrationsstrategien ist mit ausschlaggebend für die Schöpfung von Synergiepotentialen und nationale oder internationale Markterweiterung. Die Qualität der Wachstumsstrategien durch Kooperation oder Fusion lässt sich an den Marktvorteilen gegenüber den Wettbewerbern messen. Um diese zu erreichen, ist die Partnerwahl und eine klare Definition der Spielregeln innerhalb einer Fusion oder Kooperation wesentlich.

4. Wachstum durch die Entwicklung von "Business Opportunities" mit Hilfe von Innovationen und neuen Technologien.

Um nachhaltig profitabel zu wachsen, müssen Unternehmen sich selbst neu definieren. Dies setzt eine Neupositionierung im Markt ebenso voraus, wie eine ständige Erneuerung des angebotenen Leistungsbündels im Markt durch Innovationen oder die Erarbeitung von Opportunities. Hierzu ist intern aber auch extern Know-how aufzubauen. Strategische Entscheidungen über die Form der Integration solcher Neuerungen in den Unternehmensalltag sind ebenfalls von großer Bedeutung.

Verbindet man diese Strategien der Wertsteigerung mit den volkswirtschaftlichen Auswirkungen durch Unternehmenswertsteigerung, so wird deutlich, dass die Steigerung des Unternehmens­wertes nicht isoliert für einzelne Unternehmen zu betrachten ist. Ein steigender Unternehmenswert hat direkten Einfluss auf die Größen Produktivität, Innovation und Beschäftigung. Über die Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit sowie durch den Einfluss auf die Beschäftigung ist die Steigerung des Unternehmenswertes von makroökonomischer Bedeutung.

Die Steigerung der Produktivität senkt über effiziente Prozesse die Preise der betroffenen Güter und schafft somit auf der Konsumentenseite alternative Verwendungsmöglichkeiten des verfügbaren Einkommens. Darüber hinaus ist eine Senkung des Preisniveaus durch gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit gekennzeichnet und ermöglicht den Unternehmen eine Erhöhung des Absatzes. Die alternative Verwendung des verfügbaren Einkommens fördert wiederum die Absatzchancen anderer Wirtschaftszweige. Die Nutzung von Innovationen ermöglicht die Erschließung neuer Märkte und einen Technologiewechsel in bestehenden Märkten und ist treibender Faktor des Wirtschaftswachstums. Die Auswirkung auf die Beschäftigung ist deutlich differenziert zuanalysieren. So führt die Produktivitätssteigerung zu positiven Impulse auf dem Arbeitsmarkt, sobald die Steigerung der Ausbringungsmenge die Produktivitätssteigerung überkompensiert. Weitere Einflussfaktoren sind die demographische Entwicklung des Arbeitskräftepotentials sowie die Auswirkungen der Staatswirtschaft auf den Arbeitsmarkt. Eine Steigerung der Beschäftigungsleistung in der Marktwirtschaft ist aber im Wesentlichen auf die private Wirtschaft zurückzuführen.

Die Unternehmenswertsteigerung steht aber auch in direktem Zusammenhang zum wirtschaftlichen und volkswirtschaftlichen Umfeld. Ist das wirtschaftliche Umfeld vor allem durch konkurrierende Unternehmen sowie die kurzfristigen Wechselkurse geprägt, haben die volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen Einfluss auf die langfristige Entwicklung. In der langfristigen Betrachtung gelten nicht die kurzfristigen Wechselkurse, sondern die Kaufkraftparitäten. Diese spiegeln die Effizienz und Wirtschaftskraft einer Volkswirtschaft wider. Das derzeitige Wirtschaftswachstum steht in Europa vor alle munter dem Euro:Dollar-Verhältnis. Die langfristige Betrachtung der Kaufkraftparitäten zeigt Defizite hinsichtlich der Produktivität auf, die in Europa noch durch ein höheres Preisniveau kompensiert werden. Hier zeigen sich in Europa derzeit Barrieren in Form von

• ungünstiger fiskalischer Umgebung,
• sektorspezifischen Produktmarktregulierungen,
• Kapitalmarktregulierungen sowie
• Arbeitsmarktregulierungen.

Unter Berücksichtigung der Bedeutung der privaten Wirtschaft für die Entwicklung der Beschäftigung zeigen sich hier Verbesserungspotentiale vor allem durch eine Deregulierung, die zu mehr Wettbewerb führen sollte. Aus mikroökonomischer Sicht bedeuten Regulierungen immer eine Einschränkung der freien Allokation der Ressourcen und sind, soweit verordnet, meist nicht allokationsoptimal. Regulierungen verhindern ebenfalls die Anpassung und Restrukturierung von Branchen. Insofern wirken Regulierungen aus Sicht der makroökonomischen Perspektive des Unternehmenswertes langfristig eher negativ.

Als Fazit lässt sich die Steigerung des Unternehmenswertes als wesentlicher Faktor der Weiterentwicklung der Volkswirtschaften erkennen. Dabei sind die Wechselwirkungen durch die Steigerung der Unternehmenswerte privater Unternehmen auf die gesamter Volkswirtschaft von deutlich größerer Bedeutung als für das einzelne Unternehmen. Somit liegt die Aufgabe des Staates in der Bereitstellung der Rahmenbedingungen, um über die Steigerung des Unternehmenswertes das langfristige Wachstum der Wirtschaft über alle Wirtschaftszweige hinwegsicher zustellen.

Welche erfolgversprechende Handlungsempfehlungen lassen sich ableiten?

Wertsteigerung nicht in inkrementellen, sondern in Wertsprüngen zu erreichen, das bedingt, die Auslöser auf strategischer, prozessualer und psychologischer Ebene zu identifizieren. Zu den strategischen Auslösern gehören:

• Verträge,
• Finanzrunden,
• Markt und
• Identifikation neuer Nutzenpotentiale.

Die prozessuale Ebene ist gekennzeichnet durch Faktoren wie:

• Identifikation der Engpaßfaktoren,
• Bewertung der Engpaßfaktoren,
• Setzen von Prioritäten und
• Strategisches Optionenmanagement zur Erhöhung der Volatilität.

Auf psychologischer Ebene ist zu beachten:

• Jeder Wertsprung erfordert die Vernichtung eines vorherigen Systems,
• die Fähigkeit zum Verlernen und zum neu Lernen sowie eine
• konstruktive Destruktion.

Die Erfolgsfaktoren sind im Lebenszyklus des Unternehmens - Setup, Start up, Scale-up und Grown-up - zu identifizieren und mit den Werttreibern des Geschäftes zu verknüpfen. So ist festzustellen, dass die Erfolgsfaktoren wie Forschung, Technologietransfer, Kapital, Infrastruktur und Arbeitskräfte tendenziell von der Branche und der Phase, in der sich das Unternehmen befindet, abhängig sind. Am Beispiel der Biotechnologie lässt sich festhalten, dass während in der Setup-Phase die Forschung die zentrale Rolle spielt, in der Start up-Phase der Technologietransfer und die Infrastruktur als Erfolgsfaktoren angesehen werden. In der Phase des Wachstums wird sich hingegen der Schwerpunkt der Erfolgsfaktoren auf die Kapitalseite und die Arbeitskräfte verlegen. Arbeitskräfte und Infrastruktur werden auch der Fokus in der Grown-up-Phase sein. Entsprechend dieser groben Einteilung lässt sich die Charakterisierung der Phasen anhand Bilanzsumme, Umsatz, Finanzierung, Arbeitsplätze oder Flächenbedarf detaillieren.

Die daraus ableitbaren Handlungsempfehlungen lassen sich auf vier Erfolgsmuster zurückführen.

1. Erfolgsmuster: Zukunftsbezogenheit - Unternehmerische Leistung ausbauen.

Der langfristig erzielbare Free Cash Flow soll eine dem Risikokapital entsprechende Verzinsung der effektiven Eigenmittelermöglichen. Dies lässt sich allerdings am erfolgreichsten realisieren, wenn die Kernkompetenzen des Unternehmens strategisch gezielt eingesetzt und vor allem für den Ausbau der unternehmerischen Leistungen genutzt werden. Diese unternehmerische Leistung sollte dann aufgrund des mit ihr erzielbaren Wertsprungs nicht nur extreme Wertsteigerungen zulassen, sondern auch risikoreiche Situationen über Konsolidierungsprozesse oder gar Wertvernichtungsphasen überstehen helfen. Entscheidend ist dabei, die zukünftigen Nutzenpotentiale zuidentifizieren und mit ihrer Hilfe die unternehmerische Leistung zu gestalten.

2. Erfolgsmuster: Dynamik - Zyklen unternehmensexterner und interner Art berücksichtigen.

Die Nutzenpotentiale zu erschließen, erfordert aber auch, die Zyklen der Marktpotentiale zu beobachten. Aus der Vergangenheit heraus Aktivitäten des Unternehmens und des Konkurrentenumfeldes zuanalysieren, ist ein Punkt, aber viel entscheidender ist die Frage, welche Konsequenzen und welches Lernpotential kann das Unternehmen aus seinen Erfahrungen und denen des Umfeldes ableiten? Inwiefern sind Zyklen für Nutzenpotentiale mit Kreativität und dem Verständnis von Hintergründen zum Wirtschaftsleben - auch in Bezug auf die volkswirtschaftliche Situation - prognostizierbar? Lassen sich Chancen und Risiken der dynamischen Entwicklung von Nutzenpotentialen ableiten?

3. Erfolgsmuster: Nutzenpotentiale - Mit herkömmlichen starken Denkmustern brechen.

Nutzenpotential zu erschließen, heißt, die bisherige Weltprogressiv in Frage zu stellen und neben Bilanzpotential auch externes Humanpotential oder Imagepotential und Brand Value unvoreingenommen, flexibel und nachhaltig zu erschließen. Damit wird deutlich, dass das Nutzenpotential klar über den Produkt- und Marktbereich hinausgeht. Know-how, Fähigkeiten, Wissen der Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden sind Ressourcen, die essentielle Bestandteile erfolgreicher Unternehmen sind und oftmals Überlegungen notwendig machen, die abweichend von den meist stark gefestigten Denkstrukturen und -mustern ablaufen müssen.

4. Erfolgsmuster: Methodisches Rüstzeug - Kreativität freisetzen und rein produktbezogene Aktivitäten überwinden.

Nutzenpotentiale zu erschließen, erfordert nicht nur, "anders" zu denken oder bereit zu sein, sich mit "anderen" Überlegungen auseinanderzusetzen, sondern heißt auch, mit dem traditionellen Planungsparadigma graduelle Steigerung von Umsatz und Gewinn zu brechen. Als fördernde Maßnahmen gilt es,

• die zunehmende Markt- und Organisationsreife mit wertsteigerndem Methodeneinsatz zu bekämpfen, dabei Kreativität freizusetzen und reinproduktbezogene Aktivitäten zu überwinden;
• methodisches Rüstzeug in unkonventioneller Kombination anzuwenden, vor allem auch aus anderen Bereichen, die nicht in erster Linie zum Unternehmen in Konkurrenz stehen;
• Leadership Management aufzubauen, so dass Restrukturierung und Kulturaufbau keine Gegenpole darstellen, sondern eine komplementäre Ergänzung von parallel ablaufenden Strategien darstellen;
• Partnerschaften und Konkurrenz als Coopetition auszuleben und Nutzenpotentiale auch durch Transparenz in Strukturen und Informationen zu erkennen, wie es im Supply Chain Management der Fall ist, und
• ein Customer und Investor Relationship Management nicht nur proforma aufbauen, sondern Ressourcen zu investieren und Nutzenpotentiale daraus abzuleiten.

Vor diesem Hintergrund von Erfolgsmustern lassen sich Handlungsempfehlungen für erfolgreiche Zusammenschlüsse von Unternehmen ableiten, die sich hauptsächlich auf die Post-Akquisitions-Phase und auf ein zeitorientiertes Integrationsmanagement konzentrieren. Um die Synergieeffekte, aufbauend auf dem Wertkettenprinzip wie totale Synergie, Stärkung, Transfer oder Zusatz, zu realisieren, sind verschiedene Schritte erforderlich:

• Konsolidierung und Redesign von parallelen Geschäftsprozessen mit den Methoden der Prozessklinik,
• Neudefinition der innerbetrieblichen Schnittstellen mittels Schnittstellenanalysen und Mitarbeiter-/Führungskräfte-Audits,
• Restrukturierung von Produktprogrammen mit der Methode der Produktklinik,
• Realisierung des Corporate Identity,
• Konsolidierung von Einkaufsaktivitäten unter Einführung von Advanced Purchasing und
• die Implementierung eines effizienten und effektiven Integrationsmanagements.

Aus den vier Erfolgsmustern lassen sich auch Handlungsempfehlungen zur wertsteigernden Steuerung des Unternehmens mit Hilfe des Wachstumsportfolios ableiten. Die Steigerung des Shareholder Value ist eines von mehreren Kriterien, die zukünftig die Erfolgsmessung des Unternehmens bestimmen werden. Um den Shareholder Value zu steigern, können Unternehmen die gewinnorientierte Strategie der Kostenreduzierung verfolgen. Unternehmen, die eine derartige reine Profitorientierung zum Ziel haben, bewegen sich meist innerhalb bestehender Grenzen und stehen neuen Ideen zurückhaltend gegenüber. Anderseits können Unternehmen ihr Wachstum in den Vordergrund ihrer Handlungen stellen. Hierbei wird Wachstum fast um jeden Preis verfolgt. Um jedoch werttreibendes Wachstum erzielen zu können, müssen Unternehmen sowohl die Wertsteigerung als auch das Umsatzwachstum des Unternehmens vorantreiben. Beide Strategien müssen zur Steigerung des Shareholder Value miteinander verbunden werden, damit werttreibendes Wachstum gewährleistet werden kann.

Zur Identifikation der zur Zeit verfolgten Strategie eines Unternehmens und für die Ableitung der wertsteigernden Handlungsempfehlungen bietet sich das Wachstumsportfolio an. Darin wird die Position eines Unternehmens anhand der Größen Umsatzwachstum und Wertwachstum im Verhältnis zum Branchendurchschnitt ermittelt.

Unternehmen mit überdurchschnittlichem Wert- aberunterdurchschnittlichem Umsatzwachstum, erzeugen kurzfristigbeträchtlichen Shareholder Value und werden in der Literatur als ProfitSeeker bezeichnet. Sie befinden sich rechts unten im Portfolio und sind im Wesentlichen durch die fehlende Bereitschaft, alte Grenzen zu überschreiten oder neue Richtungen einzuschlagen, charakterisiert. Kostenoptimierung und Gewinnausrichtung stehen hier im Vordergrund.

Unternehmen mit unterdurchschnittlichem Wertwachstumsratenaber überdurchschnittlichem Umsatzwachstum (Simple Grower) nehmen jede Gelegenheit wahr, die Größe des Unternehmens zu erhöhen. Dabei spielt es weniger eine Rolle, ob diese Maßnahme mit der derzeitigen Unternehmensstrategie einhergeht oder nicht. Da sich jedoch die erwarteten Gewinne nicht einstellen, wächst der Shareholder Value nur unterdurchschnittlich.

Die Underperformer sind sowohl im Hinblick auf Umsatzwachstum als auch auf die Entwicklung des Shareholder Value unterdurchschnittlich. Weder Gewinn- noch Wachstumsorientierung herrschen vor.

Das richtige Maß zu finden, um sowohl das Profitstreben als auch die Wachstumsaktivitäten dauerhaft in einer gesunden Balance zuhalten, obliegt den werttreibenden Unternehmen. Sie kombinieren Profitabilität mit Umsatzwachstum und agieren angepasst an die jeweilige Situation. Aus dieser Positionierung im Portfolio lassen sich folgende Handlungsempfehlungen für wertsteigen des Wachstum ableiten.

Für das Wachstum suchende Unternehmen (Profit Seeker): Wachstumsorientierung durch

• Einführen einer klaren, quantifizierbaren Vision mit Fokus auf Wachstum,
• Kreieren einer entschiedenen Wachstums- und Unternehmenskultur,
• Einführen einer wachstumsfördernden Organisationsstruktur,
• Selektive Akquisitionen zur Steigerung des Marktanteils und der geographischen Expansion sowie
• Erneuerung der Kundenbeziehungen.

Für das linear wachsende Unternehmen (Simple Grower): Wertausrichtung durch

• Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu den Kapitalgebern,
• Portfoliobereinigung (Wertvernichter ausstoßen) und Neudefinition des Kerngeschäftes sowie
• Ausrichten der Mess- und Anreizsysteme an der Wertschöpfung sowie Ausschöpfen der Potentiale zur Effizienzsteigerung

Für das Unternehmen, das Basisarbeit noch zu erledigen hat (Underperformer): Restrukturierung.

• Einführen einer klaren, quantifizierbaren Vision mit Fokus auf profitablem Wachstum,
• eindeutige strategische Ausrichtung zur Vermeidung von Abwegen und Refokussierung auf das Kerngeschäft, Portfoliobereinigung,
• Ausrichtung der Ressourcen, Prozesse und Systeme an den Erfordernissen der Restrukturierung; Neugestaltung der Wertschöpfungskette und
• Aufbau eines wachstumsorientierten Führungsteams; dabei Nutzung der Motivation neuer Mitarbeiter zur Förderung des Wachstums.

Für das Unternehmen mit extremem Wachstum (Value Builder): Verbleib in der Wachstumsspirale.

• Kontinuierliche Neuausrichtung der Unternehmenskultur,
• konstante Steigerung der Reichweite (strategische Ausrichtung),
• ständige Neudefinierung der Wertschöpfungskette,
• flexiblere Gestaltung der Organisation und
• Ausbauen der Wettbewerbsvorteile, verbunden mit eindringlicher Pflege der Kundenbeziehung und Beachten neuer Kundenbedürfnisse.

Fazit: Leitlinien zur Wertsteigerung

• Wertsteigerung ist als Prozess zu verstehen, der an der Identifikation der Werttreiber ansetzt und diese aufgrund ihrer Nutzenpotentiale durch gezielten Einsatz des methodischen Rüstzeugs in das Geschäft integriert.
• Wenn Unternehmer und das Top-Management bei ihren Entscheidungen das Ziel der Erhaltung und Erhöhung des tatsächlichen Unternehmenswertes verfolgen, tragen sie dazu bei, den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern, und verhindern dadurch, dass durcheine kurzsichtige Politik der kurzfristigen Gewinnmaximierung wertvolle Ressourcen zerstört werden.
• Investor Relationship Management, wertorientierte Anreizsysteme für das Management, Publizität und Awareness sind entscheidende Faktoren der Wertsteigerung, die auch zu einer Weiterentwicklung des methodischen Rüstzeugs bis hin zu Unternehmenswertveränderungsrechnungen und Werttransformationsmethoden in ein geschlossenes System führen wird.
• Studien und Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis zeigen, dass Werttreiber auch im Zusammenhang mit der Lebensphase eines Unternehmens und branchenbezogenen Erfolgsfaktoren zu sehen sind, wenn es gilt, Handlungsempfehlungen abzuleiten.
• Innovationsexzellenz und die Forcierung des Wissens- und Technologietransfers sowie das Brechen mit historisch gewachsenen Denkmustern eröffnet wertsteigernde Perspektiven, die strategisch wie operativ umsetzbar sind.

Literaturverzeichnis

• Wildemann, H.. (2001) Value Creation – Ein Programm zur Wertsteigerung von Unternehmen, TCW-Report, München 2001.
• Wildemann, H.: (2001) Unternehmenswertsteigerung: Leitfaden zur methodengestützten Wertsteigerung im Unternehmen, München 2001.
• Wildemann, H.: (2001) Wertsteigerung von Unternehmen – Mit welchen Methoden, München 2001.
• Wildemann, H.: (2000) Kernkompetenzen: Kernkompetenzen und E-Technologien managen, München 2000.
• Wildemann, H.: (2001) Advanced Purchasing, Leitfaden zur Einbindung der Beschaffungsmärkte in den Produktentwicklungsprozess, München 2001.

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