Operational Due Diligence

Ausgangssituation

Unternehmenstransaktionen haben wieder Hochkonjunktur. Dabei gehen jedoch beileibe nicht alle Beteiligungen gut aus und häufig erkennt der Akquisiteur zu spät, dass die Situation falsch bewertet wurde. Studien belegen, dass operative Funktionsbereiche nicht umfassend genug untersucht werden und daher eine Zusammenführung und die damit einhergehende Synergierealisierung scheitern. Die Untersuchungsbereiche beschränken sich bei einer herkömmlichen Due Diligence gewöhnlich auf die Bereiche Financials, Tax, Legal, Environment und Human Resources. Die Untersuchung der wertschöpfenden Operations, also der leistungswirtschaftlichen Bereiche Forschung & Entwicklung, Einkauf, Materialwirtschaft, Produktion, Vertrieb und Logistik, wird im Rahmen der klassischen Due Diligence unzureichend durchgeführt, obwohl diese Bereiche vielfach das Potenzial der Akquisition beinhalten. Viele Unternehmen geben an, dass Untersuchungen während der Transaktionsvorbereitung besonders erfolgskritisch sind. Versäumnisse während dieser Phase können im weiteren Verlauf der Transaktion nicht wieder aufgefangen werden, da Risiken nicht entsprechend identifiziert und zu hohe Angebotspreise abgegeben werden. Dementsprechend schätzt die überwiegende Mehrheit der Investoren, die Transaktions-Vorbereitungsphase und die daraus abgeleiteten Erkenntnisse als erfolgskritisch ein.

Konzept

Die TCW-Methodik der Operational Due Diligence erweitert den klassischen Prozess um die entscheidende Untersuchung der leistungswirtschaftlichen Bereiche. Dazu gehören neben der Produktion, der Einkauf, die inner- und außerbetrieblich Logistik sowie Vertrieb, After Sales und Forschungs- und Entwicklungsbereiche. Die systematische Untersuchung von Risiken und Chancen erfolgt entlang der gesamten unternehmerischen Wertschöpfungskette und den Schnittstellen zu vorgelagerten Lieferanten und Kunden.

Abb. 1: Systematische Untersuchung von Chancen und Risiken entlang der gesamten unternehmerischen Wertschöpfungskette

Das Ziel ist die Risikominimierung bei der Unternehmenstransaktion durch effiziente Informationsbeschaffung und -auswertung sowie die Identifikation und Quantifizierung möglicher Ansatzpunkte für die zukünftige Potenzialrealisierung. Dabei fußen die Entscheidungen im Zuge von geschäftlichen Transaktionen auf Analysen bei meist eingeschränkter Datenlage, die mit der „gebotenen Sorgfalt" durchgeführt werden.

Der Erkenntnisgewinn wird auch durch quantifizierbare Aussagen gesteigert, wenn es gilt, die Ergebnisse der Financial Due Diligence für den Akquisiteur qualitativ zu interpretieren. Durch Aufzeigen von Risiken und Synergiepotenzialen wird ein wesentliches, detailliertes Bild über das betrachtete Unternehmen geschaffen.

Vorgehensweise

Abb. 2: TCW-Vorgehensweise zur Operational Due Diligence

Durch die TCW-Vorgehensweise werden Schwerpunkte bei der Untersuchung im Data Room sowie bei Site Visits gesetzt um eine effiziente Datenanalyse und -bewertung zu gewährleisten. Dazu untersuchen TCW-Experten die leistungswirtschaftlichen Bereiche auf Leistungslücken, identifizieren und quantifizieren Potenzialquellen. Für die Bewertung von Leistungslücken werden Benchmarks und Erfahrungswerte aus vergleichbaren Situationen und Unternehmen herangezogen. Als Benchmark-Datenquelle dient die TCW eigene Datenbank, in der Ergebnisse aus Forschungs- und Industrieprojekten respektive der Selbstbewertung von Unternehmen abgelegt sind. Aus dieser Datenbasis werden die relevanten Vergleichsdaten für einen aussagefähigen Leistungsvergleich des untersuchten Bereichs gefiltert. Die eingehende Analyse zeigt spezifische Leistungslücken und Möglichkeiten auf, die durch Optimierung der operativen Abläufe einen messbaren, finanziellen Wert schaffen.

Die Ergebnisse der Operational Due Diligence sind Upside- und Downside-Cases für die zukünftige Entwicklung des Transaktionsgegenstands. Diese bilden die Grundlage für die darauf folgende Unternehmenswertermittlung. Bei einer Unternehmensbewertung mittels des Discounted Cash Flows wird durch die Erhebung leistungswirtschaftlicher Risken der Kapitalkostensatz entsprechend der ermittelten Risikosituation der Operations angepasst.

Ergebnisse / Potenziale

Die Situationsanalyse der direkten Bereiche eines international tätigen Unternehmens mit 2,2 Mrd. Euro Umsatz ergab auf Basis eines Benchmarks ein Potenzial von 35 Mio. Euro. Die Untersuchung der Produktivität eines Unternehmens mit 180 Mio. Euro Umsatz und 1.200 Mitarbeitern führte zu einem Potenzialausweis von 28 Mio. Euro durch Anpassung der Fertigungstiefe, Reduzierung von Verschwendung und Blindleistung sowie durch Reduktion der Bestände. Die Untersuchung eines Akquiseobjektes aus der Maschinenbaubranche ergab ein Potenzial von 380 Mio. Euro bei einem Jahresumsatz von 3,5 Mrd. Euro.

Abb. 3: Erkenntnisgewinn durch die Operational Due Diligence

Im Wesentlichen dient die Operational Due Diligence zur Validierung und Plausibilisierung von Annahmen und somit zu einer realistischen Einschätzung des Akquiseobjektes. Hierzu werden jegliche Annahmen, welche unmittelbar und mittelbar die leistungswirtschaftlichen Bereiche betreffen, hinterfragt.

• Können die geplanten Umsätze mit den zur Verfügung stehenden Produktionskapazitäten realisiert werden?
• Sind zusätzliche Investitionen notwendig?
• Welche Entwicklungen auf den Beschaffungsmärkten werden die Margen beeinflussen?
• Sind bestehende Märkte bereits gesättigt bzw. können neue erschlossen werden?
• Ist die Produktpipeline des Unternehmens gefüllt, um zukünftiges Wachstum zu ermöglichen?
• Drohen Regressforderungen auf Grund von Produktmängeln?

Dies sind exemplarische Fragen die durch eine fundierte und fokussierte Operational Due Diligence beantwortet werden und somit die Erfolgswahrscheinlichkeit von Transaktionen erhöhen.

Weiterführende Literatur zum Thema Operational Due Diligence

• Fertigungssegmentierung
  Leitfaden zur fluss- und logistikgerechten Fabrikgestaltung
• Global Sourcing
  Leitfaden zur Erschließung internationaler Beschaffungsquellen
• Operational Due Diligence
  Leitfaden zur Identifizierung von Chancen und Risiken bei Unternehmenstransaktionen
• Post Merger Management
  Leitfaden zur Integration von Unternehmen und Realisierung von Synergieeffekten
• Synergiemanagement
  Leitfaden zur Identifikation und zur Realisierung von Synergiepotenzialen entlang der Wertschöpfungskette von Unternehmensnetzwerken

News zum Thema Operational Due Diligence

• Durchführung einer Due Diligence für Forschung & Entwicklung
• Risikoreduktion bei Unternehmenstransaktionen

Tools zum Thema Operational Due Diligence

• ProVSM („Value Stream Mapping“)
  Unterstützung bei der ganzheitlichen Optimierung der Wertkette durch Analyse und Visualisierung des Wertstroms
• Risiko-Check
  Selbsteinschätzung der operativen und strategischen Risikoposition des Unternehmens anhand quantitativer und qualitativer Faktoren
• Risikomanager
  Unterstützung beim Risikomanagement leistungswirtschaftlicher Risiken und Berechnung des Value-at-Risk als Steuerungsgröße
• TCW Standortplaner
  Selbstbewertung und Unterstützung der Ableitung von Standortstrategien bezüglich der regionalen oder globalen Ausrichtung

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