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Auditierung eines Produktionssystems eines Automobilzulieferers mit weltweitem Netzwerk

[30.09.2003]

Spätestens seit der MIT-Studie zum Erfolg japanischer Produktionssysteme ist die Bedeutung einer integrierten Produktionsstrategie in weiten Teilen der Industrie bekannt. Die Zielsetzung im eigenen Unternehmen ein durchgängiges Produktionssystem einzuführen stellt jedoch nach wie vor als eine der größten Herausforderungen im Produktionsbereich dar. Ein großes Unternehmen der Automobilzulieferindustrie mit einem weltweiten Produktionsnetzwerk hat sich dieser Herausforderung gestellt. Ausgehend von einer kritischen Bestandsaufnahme konnten schnell erhebliche Synergiepotenziale aus internen Best-Practice-Lösungen identifiziert werden, die im Rahmen eines Audit-basierten Roll-Outs des Produktionssystems an allen Standorten realisiert werden.

Die Ausgangssituation der Produktionswerke war dadurch gekennzeichnet, dass bei keinem der Werke ein integriertes Produktionssystem eingeführt war. Zwar setzten viele Werke bestimmte Methoden und Konzepte ein, die in ein Produktionssystems integriert werden sollten. Ein ganzheitlicher Ansatz war jedoch in keinem der Werke realisiert worden. Das Produktionsnetzwerk war von einer großen Heterogenität geprägt, die zum großen Teil darin begründet war, dass der aktuelle Aufbau des Unternehmens durch mehrere Übernahmen und Fusionen zustande gekommen war. Innerhalb den Produktionsstrukturen hatte bisher nur eine geringe Anpassung zwischen den Werken stattgefunden. Die Produkte der Werke waren sowohl elektronische aus auch mechanische Baugruppen für die Automobilindustrie.

Vorgehensweise zur Implementierung eines Produktionssystems

Zur Einführung des Produktionssystems wurde eine mehrphasige Vorgehensweise gewählt, die folgende Phasen beinhaltete:

Phase 1: Analyse der bestehenden Produktionssysteme
Phase 2: Ableitung der Anforderungen und Zielsetzungen
Phase 3: Design des neuen Produktionssystems
Phase 4: Implementierung der Systemelemente
Phase 5: Operative Umsetzung

Bestandsaufnahme der bestehenden Produktionsperformance

In der ersten Phase der Einführung eines Produktionssystems wurde eine fundierte Ist-Analyse der Produktion durchgeführt an deren Ende eine erste Potenzialabschätzung stand. Die Ist-Analyse hatte zum Ziel, die Ausprägungen der Produktions-Performance und des Methodeneinsatzes über alle Plants hinweg zu ermitteln, um sowohl die Leistungslücken als auch die internen Best-Lösungen zu identifizieren. Hierzu wurden repräsentative Werke ausgewählt, an denen jeweils ein Kurz-Audit durchgeführt wurde. Die Auditierung bezog sich auf die Kernfelder Produktionsorganisation, Produktionsequipment, Logistik, Produktionssteuerung sowie Qualität. In Form von Interviews, Betriebsrundgängen und einer fundierten Datenanalyse wurde der Status bzgl. der produktionsstrategischen Ausrichtung, der Performance, des Methodeneinsatzes sowie der standortspezifische Standardisierungsgrad und aller Maßnahmen zur Verbesserung untersucht. Es zeigte sich, dass die Ist-Situation der Werke sehr unterschiedlich ausgeprägt war und jedes Werk sehr individuelle Stärken und Schwächen aufwies. Gleichermaßen konnten aber bereits bei den Kurz-Audits eine Reihe von Best-Lösungen identifiziert werden, die bisher nicht auf andere Werke übertragen worden waren. Auf Grundlage dieser unternehmensinternen Best-Lösungen konnte ein Potenzial von 150 Mio. EUR identifiert werden. Dabei beschränkte man sich zunächst bewusst auf den internen Vergleich, um die Möglichkeiten der Produktionsoptimierung allein aufgrund des verbesserten Einsatzes des vorhandenen Know-Hows aufzuzeigen.

Spezifizierung der Anforderungen an die Einführung und den Aufbau eines Produktionssystems

Aus der Analyse der Ist-Situation konnten zentrale Anforderungen an die Einführung des Konzeptes abgeleitet werden. Die große Heterogenität des Unternehmensnetzwerkes verhinderte, dass die Spezifizierung der Systemelemente mit einem Pilot-Standort durchgeführt werden konnten. Vielmehr war es notwendig von Anfang an alle Werke in die Gestaltung des Systems miteinzubeziehen. Die vorgefunden singulären Best-Practice-Lösungen legten weiterhin nahe, eine Vorgehensweise zu wählen, die zunächst die Verbreitung und Standardisierung des eigenen Know-Hows zum Ziel hatte. Natürlich sollten gleichzeitig auch, wo notwendig, wesentliche Basiselemente von State-of-the-Art Produktionssystemen eingeführt werden.

Das Design des Produktionssystems erfolgte parallel zum Projektfortschritt in einer hierarchischen Vorgehensweise. Auf Basis der Ist-Analyse konnten die wesentlichen Handlungsfelder der neuen Produktionssystems festgelegt werden. Hierzu wurde auch ein Benchmark-Vergleich mit anderen erfolgreichen Produktionsssystemen durchgeführt. Im Ergebnis wurden die bekannten Basiselemente um Handlungsfelder erweitert, die die Produktionstechnologie und den Produktanlauf fokussierten. Diese Erweiterung war notwendig, um den Anforderungen nach Technologieführerschaft in der Produktion und der Realisierung häufiger Modellwechsel gerecht zu werden.

Produktionssystem-Auditierung als Motor der Veränderung

Zur Ausgestaltung und Implementierung des Systems wurde eine Vorgehensweise gewählt, die eine Kombination aus regelmäßiger Auditierung durch ein „Production Commitee" und sogenannten Global Teams vorsah. Innerhalb der regelmäßig stattfindenden Werksauditierungen wurden sowohl die systemischen Lücken der Plants auch auch die Best-Practice-Lösungen auditiert. Als Ergebnis konnte ein werksspezifisches Profil erstellt werden, das die Ansatzpunkte für die Optimierung des eigenen Systems auswies. Die vorgefundenen Best-Practice-Lösungen wurden in Global Project Teams eingebracht. Diese waren aus Experten der Plants zusammengesetzt, mit dem Ziel, Best-Lösungen zu validieren, ihre Anwendbarkeit zu prüfen, Standards abzuleiten und schließlich diese Lösungen im gesamten Produktionsnetzwerk zu implementieren. Zu derartigen Best-Lösungen zählten zum Beispiel Simulationstechniken im Produktanlauf, Layout-Konzepte von Montagelinien oder erfolgreich praktizierte Arbeitszeit- und Lohnmodelle.

Erfolgsfaktoren und Ergebnisse

Die operative Umsetzung erfolgt werksspezifisch im Rahmen von Workshops und wird durch ein breit angelegtes Schulungsprogramm unterstützt. Die Erfolgsfaktoren zur Einführung eines Produktionssystems liegen zum einen in einer Fokussierung auf interne Best-Lösungen, deren Synergiebeitrag jeweils quantifiziert wurde. Das Auditierungskonzept ermöglicht einen flächendeckenden Anstoß bei der Systemeinführung und dient im weiteren Verlauf durch die regelmäßige Bestandsaufnahme als Motor zur Veränderung. Das anfänglich ausgewiesene Synergiepotenzial kann so deutlich gesteigert werden.