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Make or Buy - Mechanismus wirtschaftlicher Vergabeentscheidungen

[10.01.2012]

Die strategische Neuausrichtung des Geschäftsbereichs eines Maschinen- und Anlagenbauers  zielte auf die Standardisierung des Produktprogramms und die Abkehr vom Projekt- zum Seriengeschäft. Verbunden mit der Stücklistenbereinigung ergaben sich neue Funktionsstrukturen auf Maschinen- und Bau­gruppen­ebene mit erheblichen Konsequenzen für die Materialbeschaffung. Die neue Einordnung von Basis- und Kernkompetenzbaugruppen hatte weitreichende Folgen für die Materiallogistik. Alle Beschaffungswege wurden grundsätzlich in Frage gestellt und sollten unter Maßgabe der veränderten Rahmenbedingungen neu bewertet werden.

Identifikation der eigenen Kernkompetenzen

In einem ersten Schritt bestand die Aufgabe darin, die benötigten Einzelteile und Baugruppen im Kompetenzportfolio einer neuen Bewertung zuzuführen. Anhand einer technologiebezogenen Bewertung wurde festgestellt, welche Baugruppen als Kernkompetenz anzusehen waren und somit in Eigenregie hergestellt werden sollten. Die Einzelteile für die Kernkompetenzbaugruppen wurden somit in der hauseigenen mechanischen Fertigung produziert und im Anschluss in der Baugruppenmontage montiert. Auf diese Weise erreichte das Unternehmen nicht nur eine wirtschaftliche Auslastung der eigenen Fertigung, sondern auch die notwendige Abdeckung der fixen Kosten des Produktionsbereichs.

Vergleich der Kostenstruktur von Eigenfertigung vs. Fremdbezug

In einem zweiten Schritt sollte ein Make or Buy Mechanismus aufgebaut werden, um die wirtschaftliche Beschaffung der Nicht-Kernkompetenzbaugruppen sicherzustellen. Charakte­ristisches Merkmal dieses Mechanismus ist die Einbeziehung mehrere Bewertungskriterien für die Herbeiführung einer optimalen Vergabeentscheidung. Zunächst wurde das Controlling beauftragt, einen Vergleichsstundensatz zu ermitteln, anhand dessen die interne Leistungserbringung den externen Beschaffungskosten gegenübergestellt werden konnte. In die internen Fertigungskosten wurden die variablen Herstellkosten mit einer Fixkostenumlage eingerechnet. Die Kosten der Fremdvergabe umfassen die variablen Herstellkosten des Lieferanten, dessen fixe Gemein­kosten­umlage sowie die gesamten Transaktionskosten des Einkaufsbereichs. Auf Basis dieser Daten errechnete das Controlling einen Vergleichsstundensatz, welcher für die Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug herangezogen werden sollte. Bei Gesamteinstandskosten des Einkaufs unterhalb des Vergleichsstundensatzes wurde ein Fremdbezug von Leistungs­umfängen vollzogen, um die Potenziale im Beschaffungs­markt auszuschöpfen. Alle anderen Teile sollten in der eigenen mechanischen Fertigung produziert werden, um die Kapazitätsauslastung und Bereichs­produktivität zu maximieren.

Nicht monetäre Entscheidungskriterien bei "Make or Buy"-Entscheidungen

Neben dem wichtigsten Kriterium der Eigenfertigungs- und Fremdbezugskosten wurden weitere Kriterien in den Make or Buy Mechanismus eingebaut. Die verfügbare Fertigungstechnologie spielte eine entscheidende Rolle. In der Make or Buy Betrachtung wurden nur Teileumfänge berücksichtigt, die mit der vorhandenen Fertigungstechnologie erzeugt werden konnten. Elektroteile, Pneumatikkomponenten oder Kamerasysteme wurden grundsätzlich über den Einkauf abgewickelt. Die Berücksichtigung der Lieferzeiten ermöglichte eine realistische Abschätzung der vorhandenen Beschaffungsflexibilität. Die positive Marktentwicklung führte zu steigenden Lieferzeiten der externen Lieferanten, was sich ungünstig auf die zeitadäquate Verfügbarkeit der Beschaffungsgüter auswirkte. Im Make or Buy Mechanismus sollten daher die dynamischen Entwicklungen auf den Beschaf­fungsmärkten erfasst und mit der Auslastungssituation in der eigenen Fertigung abgeglichen werden.

Das Risiko einer steigenden Abhängigkeit von externen Lieferanten wurde ebenfalls in die Betrachtung einbezogen, indem die Lieferantenmacht als wesentliche Kenngröße bestimmt worden war.

Gewichtung der Kriterien für und wider Outsourcing

Nachdem alle für das Unternehmen relevanten Aspekte determiniert waren, erfolgte die Gewichtung der Kriterien. Am Ende stand somit ein vollständiger Kriterienkatalog zur Herbeiführung einer optimalen Make or Buy Entscheidung. Im dritten Schritt musste der neu entwickelte Mechanismus in der Organisation verankert werden, um eine zielgerichtete Abstimmung der Bereiche Fertigung und Einkauf zu erreichen. Das Controlling war für die Einhaltung des definierten Regelwerks verantwortlich. Fortlaufend wurde verifiziert, ob die Beschaffungswege entsprechend der aufgestellten Logik bedient wurden.

Die Ergebnisse des neuen Make or Buy Mechanismus spiegelten sich insbesondere in einer optimierten Koordination und Kooperation der Bereiche Einkauf und Fertigung wider. Anhand des Bewertungsmaßstabes ließen sich Entscheidungen über Eigenfertigung oder Fremdbezug auf Basis einer objektiven Grundlage treffen. Durch die Berücksichtigung vielfältiger Kriterien auf die Beschaffungsentscheidung konnten Risiken minimiert und Unsicherheit reduziert werden. Die institutionalisierte Verankerung des Make or Buy Mechanismus im Controlling sicherte außerdem die Akzeptanz bei allen Beteiligten hinsichtlich der Festlegung der unterschiedlichen Beschaffungswege.

Beratungsprodukte zu den Themenfeldern Einkauf und Outsourcing

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