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Beschaffungscontrolling

Die TCW Balanced Score Card für den Einkauf ermöglicht Ihnen, den Wertbeitrag der gesamten Einkaufsfunktion zu messen. Die Nutzung führt schnell zu neuer Transparenz und deckt den Handlungsbedarf im Einkauf auf.

Herausforderung

Die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens hängt von qualifizierten Entscheidungen im Einkauf ab. Durch abnehmende Leistungstiefen und komplexen Lieferantenportfolien wächst der Einfluss des Einkaufs enorm. Diesem hohen Interesse an Einkaufserfolgen steht in den meisten Unternehmen jedoch kein entsprechend fundiertes Reporting- und Controllingsystem gegenüber. Wir erleben immer wieder, dass sich in manchen Unternehmen die Steuerung der Einkaufsfunktion auf wenige Kennzahlen wie das Einkaufsvolumen beschränkt. Nimmt dieses zu, beginnt die nachgelagerte Ursachenanalyse, Zeit geht verloren und die Profitabilität nimmt kontinuierlich ab. Erfolge im Einkauf schlagen direkt auf den Unternehmensgewinn durch – ein kontinuierliches und vollständiges Controlling-System im Einkauf ist also unbedingt erforderlich.

Das TCW Konzept

Die TCW Balanced Score Card für den Einkauf ermöglicht

  • Ursachen-/Wirkungsbeziehungen aufgrund des multidimensionalen Bewertungsansatzes aufzudecken und die
  • Frühaufdeckung von Fehlentwicklungen, was sich in einer reduzierten Schadenshöhe und einer höheren Agilität bei unvorhergesehenen Ereignissen niederschlägt.

Die parallele Betrachtung von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen zur ausgewogenen Unternehmenssteuerung ist in vielen Bereichen bereits Standard. Den Unternehmen, die heute vor der Frage stehen, wie dieses Konzept für die Beschaffung erfolgreich implementiert werden kann, bieten wir die Balanced Scorecard im Beschaffungsbereich an. Folgende Fragestellungen können beantwortet werden:

  • Welche Werte generiert der Einkauf in unterschiedlichen Disziplinen und welche Kosten stehen dem gegenüber?
  • Welche Ursache-Wirkungsbeziehungen bestehen zwischen Instrumenteneinsatz und Einkaufsergebnis?
  • Welche Einkaufspotenziale bestehen und wie können sie realisiert werden?

Das Beschaffungscontrolling ist modular aufgebaut. Dabei ist grundlegend zwischen einem Einkaufsinformationssystem und einem Reportingsystem zu unterscheiden.

Das Einkaufsinformationssystem liefert die relevanten Daten bezüglich der Controllingfelder. Diese werden im Rahmen der Einführung mit TCW zusammen mit dem Unternehmen erarbeitet. Erfahrungen aus vielfältigen Beratungsprojekten zeigen die Notwendigkeit eines differenzierten Beschaffungscontrollings auf. So sind entwicklungsintensive Bedarfe anders zu steuern als Standardmaterialien und Wertschöpfungspartner müssen eine andere Beachtung erfahren als Lohnfertiger. Bewährt hat sich dabei die eine Einteilung in Bedarfe, Organisation, Prozesse und Lieferanten.

Das Reportingsystem verdichtet die wesentlichen Ergebnisse mittels eines Kennzahlensystems – der Balanced Scorecard. Es wird die Leistung des Einkaufs, ausgewogen durch verschiedene Perspektiven, dargestellt. Dabei werden finanzielle Kennzahlen wie Materialkosten- und Prozesskostenreduzierungen sowie nicht-finanzielle Kennzahlen wie Durchlaufzeiten und Verbesserungen des Versorgungsgrades und der Einkaufseffizienz dargestellt. Das Reporting erfolgt differenziert nach den jeweiligen Empfängern der Information auf unterschiedlichen Aggregationsniveaus.

Die Einführungsstrategie umfasst 8 wesentliche Arbeitspakete:

  • Rahmenbedingungen und Ziele des Beschaffungscontrolling
    Ausgehend von den allgemeinen Unternehmenszielen müssen die Ziele des strategischen und operativen Beschaffungsmanagement herunterzubrechen.
  • Controllingfelder
    Ausgehend von den vormals definierten Unternehmenszielen ergeben sich die Controllingfelder, welche die Dimensionen der Balanced Score Card darstellen.
  • Zielwertoperationalierung
    Erst wenn Ziele quanitativ gemessen werden können, kann ein erfolgsorientiertes Management erfolgen. Es gilt daher die Ziele innerhalb der Controllingfelder anhand von Kennwerten zu operationalisieren und den Instrumenteneinsatz zur Kennzahlenerhebung zu dimensionieren.
  • Kennzahlenhierarchie
    Ausgehend von den messbaren Zielwerten wird ein Kennzahlsystem entwickelt. Dieses Kennzahlensystem gliedert sich innerhalb der Controllingfelder in mehrere Aggregationsebenen. Die einzelnen Kennzahlen werden dabei mit den Berichtswegen verknüpft.
  • Zielwertdefinition
    Um zielorientiertes Handeln zu ermöglichen, müssen für einzelne Kennzahlen nun Zielwerte oder aber Zielintervalle formuliert werden. Diese Zielwertdefinition sollte in wechselseitiger Absprache mit allen Abteilungen erfolgen und schriftlich fixiert werden.
  • Prozessdefinition
    Nur durch die klare Definition von Verantwortlichkeiten und von Reporting-Zyklen können die angedachten Potenziale auch realisiert werden.
  • Wirkkomplexe und Reaktionsmuster
    Als Vorgriff zum ursachenorientierten Unternehmenscontrolling kann nun für definierte Soll/Ist-Abweichungen ein Handlungsvorrat angelegt werden. Hier sind Eskalationsmechanismen oder Detailprüfungen gewisser Bereiche möglich. Gerade für häufig auftretende oder kritische Szenarien empfiehlt sich der Handlungsvorrat.
  • Rollout
    Schulungen der betroffenen Mitarbeiter und ein Kommunikationskonzept zu den Methoden und der Anwendung von Tools sind unumgänglich. Darüberhinaus haben wir in allen Projekten große Erfolge mit der Ausarbeitung eines Controlling-Leitfadens erzielt, um mögliche Nutzungsschwellen zu reduzieren.

Der Erfolg des Gesamtprojektes hängt dabei an den wesentlichen Erfolgsfaktoren:

  • Möglichst durchgängige Automatisierung der Kennzahlenerhebung
  • Nutzung-/Aufwandsanalyse bei der Kennzahlenauswahl um Informationsüberflutung zu vermeiden
  • Möglichst durchgängige Automatisierung der Kennzahlenerhebung
  • Institutionalisierte Meetings in regelmäßigen Zyklen zur Diskussion von Zielen, Abweichungen und Anpassung des Controlling-Instruments

Ergebnisse / Potenziale

Das durch die erfolgreiche Einführung des Beschaffungscontrollings erreichte Potenzial ist langfristiger Natur. Im Gegensatz zu Preissenkungen und Einmaleffekten, hilft das Beschaffungscontrolling dabei, die Ansatzpunkte zur Kosten- und Preisreduzierung kontinuierlich und vollständig zu identifizieren. Bei den von TCW betreuten Kunden stieg nach Einführung des Beschaffungscontrollings das jährliche Einsparpotenzial der Beschaffungskosten um durchschnittlich 2,5% bis 3,5% allein durch die neu gewonnene Transparenz.

Weiterführende Literatur zum Thema Beschaffungscontrolling

Praxisbeispiele zum Thema Beschaffungscontrolling

Tools zum Thema Beschaffungscontrolling

  • Einkaufspotenzialanalyse
    Realisierung von Einkaufspotenzialen durch die bewusste Gestaltung differenzierter Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen
  • F&E-Zulieferer-Check
    Differenzierte Handlungsempfehlungen zur Verbesserung von F&E-Kooperationen durch systematische Analyse und Bewertung
  • Innovationsaudit mit Innovation Check
    Verbesserungspotenziale im Innovationsmanagement identifizieren und eine leistungsfähige Innovationskultur im Unternehmen verankern
  • Value Check
    Ein- und Auszahlungsströme infolge einer logistischen Investition quantifizieren und als Cashflow ausweisen

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