Konzepte und Lösungen von morgen

Objektive Leistungsbeurteilung durch internes Benchmarking

[07.08.2002]

Foto: Mimi Potter / fotolia.com

Die Beurteilung von Leistungen mithilfe der Methode des „Benchmarking" ist ein weit verbreiteter Ansatz und hat vielerorts zur Optimierung bestehender Strukturen beigetragen. Dennoch ist die Methode in ihrer Anwendung häufig umstritten und verliert schlagartig an Glaubwürdigkeit, wenn fragwürdige Kriterien zur Leistungsbeurteilung herangezogen werden. Vergleicht man beispielsweise die sprichwörtlichen Äpfel und Birnen hinsichtlich ihres Geschmacks, dürften sinnvolle und übergreifend anerkannte Erkenntnisse kaum zu erwarten sein. Die Verwendung von eindeutig messbaren Kriterien, wie bei Obst etwa der Nährwert, führt dagegen zu objektiven Resultaten, die eine emotionsarme und zielorientierte Diskussion unterstützen. Das TCW hat diesbezüglich für eine Unternehmensgruppe ein Benchmarking-System mit „State-of-the-Art"-Kennzahlen für den Produktions- und Logistikbereich entwickelt, mit deren Hilfe der kontinuierliche Leistungsvergleich unternehmensinterner Prozesse ermöglicht wird.

Der Anspruch der Unternehmensgruppe bestand in der Realisierung eines Beurteilungssystems für Leistungserstellungsprozesse von Einzelunternehmen mit ähnlichen, aber nicht gleichen Produktspektren. Mit dem System sollten die unterschiedlichen Steuerungskonzepte der Einzelunternehmen angenähert und kompatibel gemacht werden. Die Leitung der Unternehmensgruppe sah darin die Voraussetzung, die Gruppenstrategien abzustimmen und in die Einzelunternehmen „herunter" zu brechen. Ferner sollten durch das System die spezifischen Logistik- und Fertigungskompetenzen der Einzelunternehmen sichtbar und für die gesamte Gruppe nutzbar gemacht werden.

Zunächst wurden aus den festgelegten Zielen der Unternehmensgruppe die Controllingbereiche in der Produktion für das Benchmarking-Konzept identifiziert. Im vorliegenden Fall waren dies die Bereiche Produktivität, Logistik, Flexibilität, Qualität und Synergiebeitrag. Für jeden Controllingbereich wurden möglichst einfache, spezifische und messbare Kennzahlen festgelegt und in enger Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern aus allen Einzelunternehmen im Detail definiert. Dabei wurde großer Wert auf die Verwendung bestehender Datenlandschaften gelegt, um den Erhebungsaufwand für die fortlaufende Messung der Kennzahlen zu minimieren. Die Kennzahlen wurden nach dem Konzept der „Balanced Scorecard" auf lediglich einer DIN-A4-Seite zusammengefasst und für jedes Unternehmen nach der gleichen Systematik strukturiert. Dadurch konnte ein hohes Maß an Transparenz und Verständnis unter den Mitarbeitern auf allen Leitungsebenen erreicht werden. Durch den Einsatz einer automatisierten Datenerfassung war es möglich, ein kontinuierliches Benchmarking im monatlichen Rhythmus darzustellen und Leistungsentwicklungen in Form von Zeitreihen abzubilden.

Das Benchmarking-System war die Voraussetzung zur Identifizierung von Bestleistungen innerhalb der Unternehmensgruppe. Durch die Übertragung von Best-Practice-Lösungen und den Austausch von Spezialisten zwischen den Einzelnunternehmen konnten Produktivitätseinsparungen insgesamt um 10 % realisiert werden. Darüber hinaus wurde zum einen ein motivierender Wettbewerb zwischen den Einzelunternehmen aber zum anderen auch die Grundlage zur gegenseitigen Anerkennung von Kompetenzen geschaffen. Durch die Übersetzbarkeit von Strategien in konkrete Leistungsvorgaben konnte die Anpassungsfähigkeit der gesamten Gruppe an Marktveränderungen signifikant und nachhaltig gesteigert werden.

Weiterführende Literatur:

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