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Total Cost of Ownership Analyse

Handlungsalternativen im Einkauf haben Auswirkungen auf alle Wertschöpfungsbereiche. Einkaufspreise oder Investitionskosten sind ein nur Teil davon. Mit dem TCW Konzept haben Sie auch den Rest im Blick.

Herausforderung

Je größer Entscheidungen im Einkauf sind, umso komplexer gestaltet sich die Wertbeitragsbestimmung einzelner Alternativen. Die Auslagerung einzelner Fertigungsstufen oder die Gestaltung von Kooperationsmodellen mit Lieferanten erfordert Weitsicht und den Überblick über alle Nutzen- und Aufwandsbestandteile. Doch bereits beim Investitionsgüterkauf beginnt die Komplexität. Es sind in die Kalkulation des Wertbeitrags unterschiedliche Laufzeiten, unterschiedliche Qualitäten, Garantielaufzeiten, After-Sales-Konzepte, Ersatzteilkosten, Schulungskosten und Instandhaltungskosten zu berücksichtigen. Ohne den Einbezug aller Werttreiber sind richtige Entscheidungen dem Zufall überlassen und Potenziale werden verschenkt. Die Total-Cost-of-Ownership ist eine Methode zur Vollkostenrechnung und zum umfassenden Einbezug aller Werttreiber, welche durch Kaufentscheidungen berücksichtigt werden. TCW kann Sie bei anstehenden Entscheidungen unterstützen oder in Ihrem Unternehmen die notwendige Expertise zum Thema Total-Cost-of-Ownership (TCO) verankern

Das TCW Konzept

Im Rahmen der Entwicklung maßgeschneiderter Beschaffungsstrategien unterstützt das TCW seine Kunden bei der Einführung und Verankerung des TCO-Konzepts. Die Kunden des TCW profitieren von dessen jahrelanger Erfahrung im Bereich des Einkaufs. Die Herausforderung des TCO-Konzepts besteht darin, für jedes Beschaffungsobjekt die relevanten Kostentreiber zu identifizieren und realistisch zu bewerten. Auf diese Weise können Vergabealternativen monetär gegenübergestellt und die richtige Vergabeentscheidung getroffen werden. Mit Hilfe der TCW-Methodik werden beschaffungsmarktspezifische, lieferantenspezifische und produktspezifische Kostentreiber identifiziert und bewertet.

Entscheidender Erfolgsfaktor bei der Umsetzung ist die Einbindung und Kooperation der Fachabteilungen Entwicklung, Logistik, Produktion, Qualitätssicherung und Produktmanagement.

Die Vorgehensweise gliedert sich in 8 Stufen:

Stufe 1: Audit im Einkauf

Im ersten Schritt wird der Einkauf einem Audit unterzogen. Dabei werden neben der Beschaffungsstrategie speziell die Beschaffungsgüterstruktur, die Lieferantenbasis und das Portfolio genutzter Beschaffungsmärkte analysiert.

Stufe 2: Auswahl Pilotprojekt

Zusammen mit den Teammitgliedern wird im zweiten Schritt ein geeignetes Pilotprojekt definiert, d.h. es wird ein Beschaffungsobjekt festgelegt, für das eine erste TCO-Analyse durchgeführt wird. Als Pilotprojekt eignen sich insbesondere Beschaffungsobjekte, die gleichzeitig ein hohes Beschaffungsvolumen und einen hohen Anteil von TCO-Bestandteilen gegenüber dem Bezugspreis aufweisen.

Stufe 3: Identifikation der Kostentreiber

In Modul 3 werden die relevanten Kostenelemente identifiziert, die für die verschiedenen Vergabeoptionen relevant sind. Dazu werden sämtliche Kostenauswirkungen der unterschiedlichen Vergabeoptionen betrachtet. Da viele dieser Kostenelemente nicht im Bereich des Einkaufs anfallen, ist eine unternehmensübergreifende Betrachtung notwendig (z.B. Kostenwirkungen unterschiedlicher Qualitätsniveaus der Lieferanten, Kosten der Absicherung von Währungsrisiken, unterschiedlich hohe Belastung der eigenen Entwicklungsabteilung durch unterschiedliche Entwicklungsniveaus der Lieferanten). Die Kooperation mit den Fachabteilungen ist an dieser Stelle essenziell.

Stufe 4: Bewertung der Kostentreiber

Nach der Festlegung der Kostentreiber sind diese monetär zu bewerten. Die Bewertung ist szenariobasiert. Für bestimmte Szenarien müssen die zugehörigen Kostensätze ermittelt werden. Dazu können teilweise historische Daten der Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung herangezogen werden. Für die Bewertung komplexerer Zusammenhänge eignet sich vielfach auch eine vereinfachte Prozesskostenrechnung, da mit diesem Verfahren die häufig vernachlässigten Gemeinkosten verursachungsgerecht zugeordnet werden können. Bei der Bewertung von Kostentreibern muss auch der Zeitpunkt der Auszahlungen und deren Diskontierung in Form einer Cashflow-Rechnung berücksichtigt werden.

Stufe 5: Entscheidungsvorlage

Im fünften Schritt werden die identifizierten und bewerteten Kostentreiber für die verschiedenen Vergabealternativen in Form einer Entscheidungsvorlage gegenübergestellt. Diese Gegenüberstellung beinhaltet sowohl die von den Lieferanten angebotenen A-Preise als auch alle relevanten TCO-Bestandteile, die zusätzlich durch unterschiedliche Vergabeentscheidungen entstehen. Der TCO-Vergleich stellt neben der Beschaffungsstrategie eines der wichtigsten Kriterien dar, anhand derer eine Vergabeentscheidung getroffen werden sollte. Bei den meisten Vergabeentscheidungen ist eine Entscheidung einzig auf der Grundlage von monetären Kostenelementen – so vollständig diese auch sind – nicht möglich. Einflussfaktoren, welche kaum quantitativ als Kostengröße erhoben werden können - wie das Risikopotenzial oder die Beeinflussung von Leistungsgrößen - werden im Rahmen eines ergänzenden Scoring-Modells in die Entscheidungsvorlage integriert.

Stufe 6: TCO Standardisierung

Ziel des sechsten Schrittes ist die unternehmensspezifische Ableitung von TCO-Kategorien zur Umsetzung eines beschleunigten Verfahrens. Die Ableitung von TCO-Kategorien erfolgt durch die Analyse von Kostenstrukturen und Wirkzusammenhängen innerhalb einzelner Materialgruppen. Auf diese Weise lassen sich Kategorien von Beschaffungsobjekten, Lieferanten und Beschaffungsmärkten herausarbeiten, die einen festen Zusammenhang zu Kostentreibern und Kalkulationsverfahren aufweisen. Den identifizierten TCO-Kategorien lassen sich relevante Kostenelemente und Kalkulationsverfahren zuordnen, so dass für Beschaffungsobjekte dieser Kategorien eine beschleunigte Berechnung der TCO möglich wird.

Stufe 7: Organisationsverankerung

Im siebten Schritt erfolgen die Verankerung der TCO-Systematik in den Unternehmensprozessen sowie die Anpassung des Ziel- und Anreizsystems der Mitarbeiter.

Stufe 8 Lessons-Learned:

Parallel zur Verankerung der Systematik erfolgt im achten Schritt die Nachkalkulation der TCO-Ergebnisse. Diese Nachkalkulation hat das Ziel die Genauigkeit nachfolgender TCO-Kalkulationen zu erhöhen und den Kalkulationsaufwand zu verringern. Als Ergebnis dieser Nachbetrachtung können weitere TCO-Kategorien geschaffen oder Kalkulationsverfahren modifiziert werden.

Ergebnisse / Potenziale

Die ganzheitliche Kostenbetrachtung ermöglicht Kostenreduktion, welche sich in allen Unternehmensbereichen niederschlagen. Tendenziell sind die Einsparungen durch TCO höher, je komplexer die Beschaffungsentscheidung ist, da viele Kostenelemente unberücksichtigt bleiben würden. In diesem Fällen kann der TCO Ansatz des TCW die Stärken voll ausspielen.

Weiterführende Literatur zum Thema Total Cost of Ownership (TCO) Analyse

Praxisbeispiele zum Thema Total Cost of Ownership (TCO) Analyse

Tools zum Thema Total Cost of Ownership (TCO) Analyse

  • Einkaufspotenzialanalyse
    Realisierung von Einkaufspotenzialen durch die bewusste Gestaltung differenzierter Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen
  • F&E-Zulieferer-Check
    Differenzierte Handlungsempfehlungen zur Verbesserung von F&E-Kooperationen durch systematische Analyse und Bewertung
  • SCM-Check
    Qualitative Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Supply Chains und Aufzeigen von Handlungsempfehlungen

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