Digitale Geschäftsmodelle – 6 Leitlinien für Erfolg durch Digitalisierung

Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle neu gedacht

Konnektivität, Künstliche Intelligenz und Maschinenlernen bieten vielfältige Chancen. Unternehmen hinterfragen sich und ihre Geschäftsmodelle kontinuierlich, wie einige Fallbeispiele zeigen. Sie setzten digitale Innovationen ein, um Predictive Maintenance-Lösungen anzubieten. Wer nach Mustern erfolgreicher Geschäftsmodellentwicklung sucht, der wird bei Best-Practice-Beispielen 6 Leitlinien erkennen. Der TCW Baukasten für die Geschäftsmodellentwicklung unterstützt Unternehmen dabei, innerhalb dieser Leitlinien die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Leitlinie 1: Konsistente Visionen als Führungscredo

Auslöser, das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen und zu verändern, sind die gesellschaftlichen Megatrends. Digitalisierung, Individualisierung und Sharing-Ökonomie beeinflussen die Wettbewerbskräfte, die Wertschöpfungsarchitekturen und das Kaufverhalten der Kunden in rasantem Tempo. Herkömmliche Führungsansätze mit Ausrichtung auf einmal definierte Ziele kommen hier an ihre Grenzen. Die Digitalisierung zwingt Manager dazu, sich vom gewohnten Perfektionismus zu verabschieden. Statt starrer Pläne und Ziele bedarf es starker Visionen, die lediglich Haltepunkte darstellen und die Richtung vorgeben. Verhaltensmuster in der Zukunft werden vorgezeichnet und man zielt heute dorthin, wo das Ziel sein wird und nicht dahin, wo es gerade ist. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie ihren Mitarbeitern mehr Orientierung und weniger einengende Vorgaben bieten müssen. Die Sick AG hat beispielsweise ihre langfristigen Ziele in eine Story verpackt, die von den Anfängen nach dem Zweiten Weltkrieg und vom Wagemut, Erfindergeist und Innovationsdrang des Gründers berichtet. All dies wird in Zukunftsbildern und Sequenzen, untermalt vom Lärm der Produktion, vor den Augen des Betrachters lebendig. Diese Geschichte macht die Vision des Unternehmens, „nach den besten Lösungen für Kunden und nach konstantem Wachstum zu suchen“, für jeden greifbar. Egal wie das Geschäftsmodell und die Produkte von morgen aussehen – die Vision bleibt überzeugend. Auch der Technologiekonzern Zeiss hat ein Rahmenwerk erarbeitet, das beschreibt, in welchen Bereichen es zukünftig vertreten sein soll. Jeder neue Geschäftsmodellansatz wird hinsichtlich seines Wertbeitrags zu dieser Vision überprüft, so dass ein konsistentes Ökosystem geschaffen werden kann. Hierzu hat TCW ein Bewertungsmodell entwickelt.

Leitlinie 2: Radikale Kundenorientierung

Ein zu starker Wettbewerbsfokus ist in Zeiten dynamischer Umweltbewegungen tendenziell schädlich. Der Nachteil daran ist, dass ein Unternehmen bei einer sehr starken Wettbewerbsfokussierung erst dann handelt, wenn sich der Wettbewerb bewegt und somit immer Second Mover ist. Ist die Kundenorientierung hingegen die zentrale Maxime eines Unternehmens, wird alles an der Befriedigung von Kundenbedürfnissen ausgerichtet. Diese sind jedoch nie vollständig erfüllt und können immer weiter verbessert werden. Insbesondere neue, digitale Services schaffen hierzu nicht nur ein zweites Standbein, sondern befruchten auch das Kerngeschäft. Sowohl bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle als auch bei Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle durch digitale Services müssen sich Unternehmen zunächst die Frage stellen, mit welchem Zusatznutzen das bestehende Leistungsversprechen erweitert oder ergänzt werden kann. Eine langjährige Kundenbindung und ein vertrauensvolles Verhältnis ermöglichen es, Problemstellungen von Kunden früh zu erfahren. Ein enger Kundenkontakt über den gesamten Entwicklungsprozess hinweg stellt sicher, dass das Geschäftsmodell die Kundenanforderungen erfüllt. Durch den Einsatz von Methoden wie der Conjoint-Analyse hat TCW Kunden aus vielfältigen Branchen dazu qualifiziert, mehrpreisfähige Leistungen zu identifizieren und diese gezielt weiterzuentwickeln. Durch die Integration des Kunden in den Entwicklungsprozess durch crowdbasierte Innovationssysteme profitieren Unternehmen von der Schwarmintelligenz. Die frühe Einbindung einer breiten Öffentlichkeit vermeidet Fehlentwicklungen, generiert eine Vielzahl von hochwertigen Ideen, die auch konkrete Kundenanforderung erfüllen, also auch eine Mehrpreisfähigkeit und die Marktakzeptanz ermöglichen. Allerdings funktioniert Schwarmintelligenz nur mit einem Dirigenten. Es geht darum, eine Gruppe an Menschen so zu befähigen, dass sie Innovationen gemeinsam und selbstständig erarbeiten und zugleich auch frühzeitig die Notwendigkeit eines Richtungswechsels zu erkennen.

Leitlinie 3: Agilität zahlt sich aus

Die klassische Art der Unternehmensführung wird durch die turbulenten technischen und wirtschaftlichen Umwälzungen obsolet. Für Unternehmen ist es daher entscheidend, nicht nur ihre Geschäftsmodelle anzupassen, sondern auch die internen Prozesse und Entscheidungswege zu beschleunigen. „Fail-Fast“ heißt das Schlagwort der Stunde. Rein digitale Services bieten beispielsweise die Chance, in Form von Beta-Versionen bereits im Entwicklungsstadium auf den Markt gebracht zu werden. Das Kundenfeedback ermöglicht eine schnelle Anpassung an die Kundenanforderungen und die Behebung von Fehlern. Dass dies auch bei physischen Produkten möglich ist, zeigt der Ansatz der Modularisierung. TCW hat beispielsweise bei einem Maschinen- und Anlagenbauer sein Produktportfolio modularisiert. So sind über 70 Prozent des Portfolios produktübergreifende Standardbauteile, die günstig in großen Mengen bezogen werden können. Um daraus spezifische Produkte zu erstellen, werden die übrigen Bauteile kurzfristig in additiven Verfahren gedruckt. Die so gewonnene Agilität ermöglicht es, schnell auf veränderte Kundenwünsche oder Wettbewerber zu reagieren.

Leitlinie 4: Wissen teilen und Partner-Ökosysteme aufbauen

Die Automobilindustrie macht es vor: Digitale Geschäftsmodelle entwickelt man nicht allein. Partnerschaften gewinnen an Bedeutung, sei es mit Wettbewerbern, mit Startups, Kunden oder branchenübergreifend. Der TÜV, der seit 150 Jahren Fahrzeuge und Anlagen die technische Sicherheit bescheinigt, zeigt, wie das geht. Der Prüfdienstleister hat eine eigene Abteilung geschaffen, die sich digitaler Themenfelder annimmt und bei Startups beteiligt, um von deren Wissen, Spirit und Arbeitsweise zu profitieren. Startups als Innovationskatalysator nutzen auch andere bekannte Spieler der industriellen Wertkette. Die Zeiss-Gruppe beispielsweise hat mit den Digital Innovation Partners und Zeiss Venture zentrale Hubs etabliert, um Kontakte zu Entwicklungspartnern, Startups und Technologieplattformen gezielt aufzubauen und zu begleiten. So entstehen dynamische Ökosysteme, die das jeweilige Domänenwissen zu gegenseitigem Nutzen einbringen, ohne dass alle Partner alle Kompetenzen im eigenen Haus aufbauen müssen. Ökosysteme eignen sich für die Zusammenarbeit in dynamischen Zeiten besonders, da sie keinem starren Rahmen unterliegen, sondern flexibel und bedarfsabhängig gestaltet werden. Je langfristiger diese Partnerschaften angelegt sind, desto schneller und kostengünstiger kann von der Kreativität und der Expertise externer Prozessbeteiligter profitiert werden. In Zusammenarbeit mit TCW wurde ein Rahmenwerk für die Auswahl der Partner und der Kooperationsart wie Coopetition, Open Source-Projekte oder leidglich gezielte Finanzierung erarbeitet.

Leitlinie 5: Neue Führungsformen in digitalen Zeiten

In der Vergangenheit wurde die Digitalisierung und die damit einhergehende Überprüfung von Geschäftsmodellen stark als rein technische Aufgabe gesehen. Allerdings erkennen Unternehmen, dass dieses Thema die gesamte Unternehmenskultur betrifft. Pläne weichen Visionen, behäbiger Perfektionismus wird durch schnellen Pragmatismus verdrängt. Um die neuen Herausforderungen zu bewältigen, müssen Mitarbeiter lernen, verschiedene Perspektiven zu besitzen und alle Richtungen im Blick zu haben. Führungskräfte wandeln sich von Generalplanern hin zu visionären Sparringspartnern. Führung, Vertrauen, Motivation und Inspiration bekommen eine völlig neue Bedeutung. Emotionale Intelligenz wird wichtiger. Führungskräfte müssen Menschenkenner sein, da es ausreichend Tools für Tracking und Multiprojektmanagement gibt. Fachliche Expertise ist nicht mehr nur kleinen Abteilungen vorbehalten, vielmehr werden Digital Transformation Officers in der breiten Fläche eingesetzt, um als Multiplikatoren und Treiber den digitalen Wandel von Produkten und Geschäftsmodellen zu beschleunigen. Die Veränderung der Organisation, der Unternehmenskultur und der Prozesse geht nicht von heute auf morgen, sondern bedarf einer systematischen Planung. Hierbei ist es entscheidend, zu wissen, welche Methoden und Instrumente welche Wirkung erzeugen. Dass das nicht trivial ist zeigen branchenübergreifend Unternehmen, die den Wandel nur mit Unterstützung von TCW erfolgreich realisieren konnten.

Leitlinie 6: Die wichtigste Ressource – Talente

In Zeiten von Industrie 4.0 steigt die Bedeutung qualifizierter, engagierter Mitarbeiter. Hierbei gilt aber, dass Probleme nicht mit derselben Denkweise gelöst werden, mit der sie entstanden sind. Umso wichtiger für eine innovative Organisation ist es, Mitarbeiter einzustellen, die bestehende Denkmuster durchbrechen und anders denken. Diversifizierung ist hier das Schlagwort. Aber nur die Talente aufzubauen reicht nicht aus. Auch bereits langgediente Mitarbeiter können und müssen in den Prozess der Geschäftsmodellinnovation integriert werden. Nur durch die Zusammenarbeit unterschiedlicher Mitarbeitertypen in einem Team können frühzeitig Schwachstellen erkannt und behoben werden. Hierzu muss ihnen auf der einen Seite eine Systematik an die Hand gegeben werden. Auf der anderen Seite muss ihnen auch der notwendige Freiraum gewährt werden. Um den Innovationsgeist zu entfachen setzt TCW bei der Innovationsförderung eine Mischung bewährter Methoden wie die Produktklinik mit modernen Instrumenten wie Design Thinking ein. Die Schulung der Methoden wird durch E-Learningplattformen und Spielifizierung ergänzt. Relevante Kenntnisse und Erfahrungen werden auf Plattformen breit und schnell innerhalb der Organisation gestreut. Mit der Einführung von Spielifizierungslösungen konnte TCW einen wertvollen Beitrag zur Erhöhung von Innovationskraft und Kompetenzaufbau leisten.

Erfolgswirkung von digitalen Geschäftsmodellen

Technologie und Leitlinien allein machen noch kein innovatives oder gar erfolgreiches Geschäftsmodell. Die erfolgreiche Implementierung eines neuen Geschäftsmodells kann aber auch das Bestandgeschäft weiter stärken. Dem zugrunde liegt die Nutzung des Flywheel-, oder Schwungradeffekts. Er beschreibt das Phänomen, dass ein Geschäftsmodell Aufwand verlangt, bevor es ins Rollen kommt, ab diesem Zeitpunkt aber deutlich weniger Aufwand betrieben werden muss, um es am Laufen zu halten oder sogar zu beschleunigen. So sind zweistellige Verbesserungen keine Seltenheit, wie erfolgreiche Projekte von TCW zeigen. Neue und erweiterte Leistungsangebote konnten neue Kunden gewinnen und gleichzeitig die Fluktuation der Bestandkunden um rund ein Drittel reduzieren. Im Ergebnis heißt das, dass die Kundenanzahl gesteigert wurde. Entscheidender zum Erfolg trägt aber die Umsatzsteigerung von durchschnittlich 40 Prozent bei. Die Zufriedenheit der Kunden konnte durch die angebotenen Leistungen gesteigert werden, was unter anderem daran gemessen werden kann, dass das durchschnittliche Auftragsvolumen ansteigt und die Reklamationen sinken.

Beratungsleistungen

• Geschäftsmodellentwicklung für Technologieinnovationen
• Künstliche Intelligenz & Machine Learning
• Neue Geschäftsmodelle durch Industrie 4.0

Publikationen

• Neue Geschäftsmodelle in der Industrie 4.0
  Leitfaden zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle in der Industrie 4.0
• Neue Geschäftsmodelle – Künstliche Intelligenz – Maschinenlernen
  Tagungsband des Münchner Management Kolloquiums 2020
• Neue Geschäftsfelder, Geschäftsmodelle, Technologien
  Müssen sich Unternehmen neu erfinden?

Praxisbeispiele

• Sensorbasierte Geschäftsmodelle – von TPM zu Just-in-time Maintenance
• Wann muss ein Geschäftsmodell neu erfunden werden?
• Geschäftsmodellinnovationen in einer transformierenden Energiewirtschaft