Konzeption und Umsetzung von Termincontrolling-Methoden in der Automobilindustrie

Das Projektmanagement stellt eine Schlüsselkompetenz dar, mit der man in der Automobilindustrie der Forderung nach Effizienzsteigerung bei kürzeren Entwicklungszeiten und gleich bleibend hoher Produktqualität Rechnung trägt. Heute gilt daher umso mehr, dass Terminprobleme in intensiv vernetzten Organisationen gravierende Konsequenzen nach sich ziehen können. Mit steigender Zahl von Terminkonflikten verliert ein Fahrzeugprojekt überproportional an Geschwindigkeit und damit das Endprodukt bei fixem Produktionsstart an Marktreife. Die Kernfrage für den OEM lautet daher, wie Terminprobleme wirksam gelöst werden können.

Im Rahmen einer Fallstudie bei einem deutschen Automobilhersteller konnte ein zukunftsorientiertes Termincontrolling in Kombination mit einem darauf abgestimmten Reporting als Kernelement für effektives Projektmanagement bestimmt werden. Für ein wirksames Termincontrolling-Konzept wurden darüber hinaus vier Hauptstellhebel im Projektmanagement identifiziert:

1. das Kennzahlensystem,
2. die Softwaretools,
3. die Ausgestaltung des Termincontrolling-Prozesses und
4. die Implementierung in der Aufbauorganisation.

• die Aufwandsreduzierung,
• die Zeitverkürzung und
• die Qualitätsverbesserung im Termincontrolling-Prozess.

Von großer Relevanz ist die Bestimmung der Wirkzusammenhänge der verwendeten Instrumente. Der Praxistest zeigte, dass drei erfolgskritische schnelle Erfolge im Projektmanagement des OEM erzielt werden konnten:

1. effiziente Steuerung der zeitkritischen Pfade,
2. Frühwarnung von hoch prioritären Terminen und
3. Aussagefähigkeit zur Synchronisation von Vorgängen und terminlichen Querschnittsaufgaben.

Im Ergebnis wurde durch die Verankerung der Termincontrolling-Konzeption in der Aufbauorganisation und die Zukunftsorientierung des Konzepts aus Sicht des OEM ein Wandel der Unternehmenskultur eingeleitet. Das Controllingverständnis veränderte sich von der Überwachungs- und Kontrollfunktion hin zur Supportfunktion für das Projektmanagement. Damit wurde dem Verständnis modernen Controllings ausreichend Rechnung getragen.

Weiterführende Literatur:

• Gestaltung des leistungswirtschaftlichen Risikocontrollings
  Eine theoretische und empirische Untersuchung
• Abnehmer-Lieferanten-Prozessmanagement
  Eine theoretische und empirische Modellanalyse
• Frühwarnsysteme für das strategische Management
• Controlling
  Controlling für Unternehmensstrukturen, Geschäftsprozessen und als Frühwarnsystem
• Entwicklungsprozess
  Einführungsleitfaden für ein kundenorientiertes Redesign und Time to Market
• Qualitätscontrolling
  Leitfaden zur qualitätsgerechten Planung und Steuerung von Geschäftsprozessen
• Innovationscontrolling
  Leitfaden zur Selektion, Planung, Steuerung und Erfolgsmessung von F&E-Projekten
• Quality Gate Konzept
  Leitfaden zur Ausgestaltung eines prozessorientierten Qualitätscontrollings
• Entwicklungszeitreduzierung
  Beschleunigte Entwicklungsprozesse in der Elektronikindustrie