Steigerung der Kundenzufriedenheit und Erzielung vertriebsbedingter Wettbewerbsvorteile durch Prozessorientierung

Prozessorientierung

Die professionelle Gestaltung der vielfältigen Beziehungen von Unternehmen zu ihren relevanten Kundengruppen ist die Grundlage für die wettbewerbsfähige Existenz am Markt. In vielen Unternehmen steht im Mittelpunkt der Bestrebungen, die Positionierung im Wettbewerbsumfeld und die Erzielung von Erfolgspotenzialen durch die gezielte Gestaltung der Kundenbeziehungen weiter aufzubauen. In Zeiten von gesättigten Märkten, austauschbaren Produkten und Dienstleistungen, abnehmender Markenloyalität, fragmentiertem und hedonistischem Konsumentenverhalten, steigender Adaptionsgeschwindigkeit des Wettbewerbs und austauschbarer Preise hat sich die enge Beziehung zum Kunden und das sprichwörtliche Ohr am Markt zu einem der relevantesten Wettbewerbsfaktoren entwickelt.

Aufgrund dieser wachsenden Markt- und Wettbewerbsintensität verschiebt sich der Schwerpunkt des Marketinginteresses von der Betrachtung des Marktanteils eines Unternehmens hin zur Fokussierung des Kundenanteils. Die Etablierung langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen rückt somit in das Zentrum unternehmenspolitischer Bemühungen. Das Unternehmensumfeld hat sich von einem Verkäufer- in einen Käufermarkt gewandelt und die Marketing-Konzeption von einem Transaktionsmarketing zu einem Beziehungsmarketing, mit Beobachtung auf den einzelnen Kunden. Mit diesem Konzept des Individualmarketings soll den spezifischen Bedürfnissen des einzelnen Kunden Rechnung getragen werden.

An den Vertrieb werden durch Märkte und Kunden neue Anforderungen gestellt, Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützen dabei die Unternehmen bei der Kundenkommunikation und -interaktion. Durch die Konvergenz von Technologie und Wettbewerbsdynamik fällt eine Abgrenzung von Märkten und Marktsegmenten immer schwerer, weil Produkte zu Komplettleistungen gebündelt werden und sich je nach Kundenwunsch auf materielle und immaterielle Bestandteile erstrecken. Traditionelle Strategien verlieren dadurch an Schlagkraft. Es tun sich neue Möglichkeiten zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen auf, die nicht mehr isoliert strategischen Überlegungen unterworfen werden können. Ins Blickfeld rücken Strategien, welche auf die Integration und Bindung von Einzelkunden und die konsequente Einbindung der eigenen Leistungen in vor-, neben- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen gerichtet sind.

Die Prozessorientierung im Vertrieb leistet durch die konsequente Ausrichtung aller Vertriebsaktivitäten auf die Kunden des Unternehmens einen wesentlichen Beitrag zur Erfüllung der Kundenanforderungen nach individuellen Produkten und Dienstleistungen. Der Vertrieb ist ein wesentlicher Geschäftsprozess in der Wertkette eines Unternehmens, der sämtliche Kontakte und Austauschbeziehungen des Unternehmens mit dessen Kunden umfasst und unterstützt. Die mit der Prozessorientierung eng verbundene Kundenorientierung unterstreicht daher die Bedeutung einer prozessorientierten Betrachtung des Vertriebs. Eine konsequente Kundenorientierung, wenige Schnittstellen und eine hohe Qualität des Vertriebsprozesses sind die Voraussetzungen für Kundenzufriedenheit und langfristige Bindungen der Kunden an das Unternehmen. Dabei wird gleichzeitig auf wertschöpfende Aktivitäten innerhalb der Vertriebsprozesse geachtet.

Konzept des Vertriebsprozesses

Der im Rahmen eines TCW Projektes für einen Kunden konzipierte und implementierte Vertriebsprozess wurde darauf ausgerichtet, eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit der Vertriebsmitarbeiter zu unterstützen und den Erfolg nachhaltig durch ein einheitliches Vorgehen in Form von "One Face to the Customer" zu sichern. Ziel des Prozesses ist es, durch kundenorientiertes Vorgehen Großkunden strukturiert auszuwählen und durch ein einheitliches Vorgehen des Vertriebs bereichsübergreifende Problemlösungen mit höchstmöglichem Kundennutzen zu realisieren. Die allgemeine Zielsetzung der Restrukturierung des Vertriebsprozesses folgte dabei folgenden Leitlinien:

• Steigerung der Transparenz über Kunden, Branchen und Märkte.
• Systematisierung der Vertriebsmethoden und Aufteilung in verschiedene Geschäftsmöglichkeiten.
• Erhöhung des Verständnisses für das Geschäft des Kunden und dessen Wertschöpfungsketten.
• Erarbeitung einer gemeinsamen Sichtweise mit dem Kunden, wie dessen Geschäft verbessert werden kann.
• Umsetzung von umfassenden, kundenangepassten und übertragbaren Angeboten, um Kundenwünsche zu erfüllen.
• Ermittlung, neben einem Ertragspotenzial, auch ein Innovationspotenzial und ein Beziehungspotenzial des Kunden.
• Nutzung von Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsgrad als Qualitätsindikatoren.
• Implementierung einer systematischen Nachbetreuung eines Kunden in Form eines After-Sales-Prozesses.

Durch die prozessorientierte Neugestaltung des Vertriebsprozesses wurde das Verständnis für die Gesamtzusammenhänge im Vertrieb gestärkt, Transparenz geschaffen, die Kundenorientierung erhöht und die Effizienz und Performance im Vertriebsprozess gesteigert. Die Vorteile einer Prozessorganisation liegen dabei in:

• der hohen Transparenz und in der Konzentration auf die wertschaffenden Aktivitäten.
• der Zusammenfassung der Prozesse und der Bildung von übersichtlichen Organisationseinheiten, wodurch eine Vereinfachung der Administration und Koordination ermöglicht wird. Dies geht mit einer Reduktion der Schnittstellen einher, was zu einer Beschleunigung der Abstimmungs- und Koordinationsprozesse führt.
• der besseren Beherrschung der Arbeitsabläufe.
• dem dynamischen Prozessdenken und der Abkehr von der statischen Problemlösungsfindung
• dem funktionsübergreifenden Charakter, der durch die Verteilung der Prozesse über mehrere Unternehmensbereiche entsteht.

Beratungsangebote zum Thema Prozessorientierung

• Personal- und Organisationsbenchmarking
• Prozessklinik
• Prozessreengineering mit der GENESIS-Methodik

Weiterführende Literatur

• Schnell lernende Unternehmen
• Kontinuierliche Verbesserung
• Personal- /Organisationsbenchmarking
• Prozess-Benchmarking
• Prozessklinik

Fallbeispiel

• Reorganisation der Kernprozesse bei einem Finanzdienstleister (Prozessreorganisation)