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Lieferantenmanagement

Unternehmen, die Ihre Lieferanten im Griff haben, haben auch Ihre Beschaffungskosten im Griff. Mit TCW erhöhen Sie die Qualität Ihres strategischen Einkaufs entlang der 5 Gestaltungsfelder im Lieferantenmanagement.

Herausforderung

Aufgrund der stark verzahnten Zusammenarbeit mit den Zulieferern haben sich die Ziele des Lieferantenmanagements von der reinen Kostenoptimierung hin zu einer Verbesserung der Wertsteigerung durch Kooperationen gewandelt, was den Einkauf vor vielseitige und neue Herausforderungen stellt. Die zunehmende Globalisierung der Beschaffungsmärkte, der steigende Anteil fremdbezogener Leistungen, die tiefgreifende Integration der Zulieferer und die damit einhergehende umfassende Technologieverantwortung der Lieferanten haben die Aufgabenstellung im Lieferantenmanagement deutlich komplexer werden lassen. Wir erleben oft in Unternehmen, dass die Abwicklungsaufgaben im operativen Einkauf über ERP-Systeme zwar klar strukturiert abgewickelt werden, die Aufgaben im strategischen Einkauf aber kaum strukturiert sind. Lieferantenbewertungen werden nicht durchgängig durchgeführt, es existieren keine Maßnahmen- und Potenzial-Roadmaps und unstrukturierte Verhandlungen führen nur zu geringen Erfolgen. Das Lieferantenmanagement ist einer der wichtigsten Hebel im Einkauf und sollte höchste Priorität genießen.

Das Konzept

Die Struktur des TCW Beratungsansatzes orientiert sich an den fünf Phasen des Lieferantenmanagements, die je nach Art der Zusammenarbeit und strategischer Ausrichtung variierend abzuarbeiten sind.

Gestaltung der Lieferantenbasis

Das erste Feld des Lieferantenmanagements dient der Ableitung von Sourcing-Strategien. Zur Gestaltung der Lieferantenbasis gehören die beiden Hauptaktivitäten Segmentierung und Anpassung des Beschaffungsportfolios sowie die Optimierung der Lieferantenanzahl. Die Segmentierung ist eine strukturierte Darstellung der Ist-Situation im Lieferantenmanagement. Die Segmentierung orientiert sich an definierten Kriterien wie Materialgruppen, Standorten oder zugehörige Organisationseinheiten. Aufbauend auf der Segmentierung gilt es, die optimale Anzahl von Lieferanten für einzelne Materialgruppen festzulegen.

Lieferantenbewertung

Lieferanten müssen in regelmäßigen Abständen interdisziplinär auf die Leistungsfähigkeit beurteilt werden. In der Vergangenheit standen bei der Lieferantenbewertung häufig die Beurteilung der Produktqualität, der Preis und die Logistikleistung des Lieferanten im Mittelpunkt der Betrachtung. Bei heutigen Lieferantenbewertungssystemen steht neben der Beurteilung der aktuellen Lieferantenleistung auch die potenzielle Leistungsfähigkeit des Lieferanten im Vordergrund. Durch die Auswahl leistungsstarker Lieferanten können mögliche Risiken bereits frühzeitig ausgeschlossen werden.

Lieferantenentwicklung und -förderung

Das zukünftige Lieferantenportfolio muss in der Gegenwart abgesichert werden. Darunter ist die aktive Leistungsbeeinflussung von Lieferanten zu verstehen. Die Hauptaufgabe besteht darin, die in den beiden vorangegangenen Phasen identifizierten Defizite durch gezielte Maßnahmen zu beheben, um so die Leistungsfähigkeit der Lieferanten zu verbessern. Die Lieferantenentwicklung und -förderung ist kein einheitliches Konzept, sondern zielt primär auf die situationsspezifische Verbesserung der Leistungsfähigkeit von bestehenden und potenziellen neuen Lieferanten ab. Die Leistungsfähigkeit soll so verbessert werden, dass zukünftig weitere Aufgabenumfänge an Lieferanten vergeben werden können.

Lieferantenintegration

Die vertraglichen Bindungsverhältnisse sind im Rahmen der Lieferantenintegration in regelmäßigen Zyklen anzupassen. Die Bindungsintensität ist je nach Bewertungsergebnis zu erhöhen oder zu reduzieren. Reduzierte Bindungsverhältnisse können z.B. als strategisches Druckmittel eingesetzt werden um Freiheitsgrade für Multi-Sourcing zu ermöglichen. Auch kann eine engere Zusammenarbeit und stärkere Einbeziehung des Lieferanten in die eigene Wertschöpfung zum Vorteil beider Parteien verstanden werden. Die Lieferantenintegration erklärt die enge Anbindung der Lieferanten – z.B. durch ein hohes Vertragsniveau in Form von langfristigen Verträgen oder auch Kanban- bzw. JIT-Anlieferungen. Sie kann sich auf alle Phasen des Produktlebenszyklus beziehen und schafft die Basis für innovative und marktorientierte Produkte.

Lieferantenauditierung

Die Hauptaufgabe in dieser Phase ist die Messung des Zielerreichungsgrads von Aktivitäten des Lieferantenmanagements sowie deren Verfolgung im Rahmen eines Umsetzungscontrollings. Weitere Aufgaben sind das Controlling der Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen und der Strategieabgleich zwischen Abnehmern und Lieferanten. Zielsetzung dieser Phase ist, den Ressourcenverbrauch und die Kosten für die Einkaufsmitarbeiter gewinnmaximierend zu steuern

Die Vorgehensweise zur Optimierung des Lieferantenmanagements gliedert sich in 5 Phasen:

Modul I: Analyse der Basisdaten im Einkauf

Im Rahmen einer Ist-Analyse erfolgt die Erhebung des Reifegrades der Einkaufsfunktion in folgenden Feldern:

  • Struktur der Einkaufsorganisation
  • Einbindung des Einkaufs in Kundenauftragsprozesse
  • Einkaufsstrategie,
  • Materialgruppenstruktur
  • Beschaffungsvolumina
  • Lieferantenstruktur
  • Anliefer-, Lieferantenförder- und Sourcingkonzepte
  • Qualitätsmanagement von Zukaufteilen
  • Einkaufsprozesse
  • Einkaufscontrolling.

Eine erste Potenzialabschätzung erfolgt auf Basis von Benchmarks für vergleichbare Unternehmen.

Modul II: Durchführung Best-Practice-Check und Einkaufspotenzialanalyse

Gegenstand des Best-Practice-Checks ist die Bewertung der Einkaufsleistung im Unternehmen. Dazu wird die Leistung des vorhandenen Lieferantenmanagementsystems mit Referenzmodellen verglichen. Ergebnis der Analyse ist ein detailliertes Stärken- und Schwächen-Profil des Lieferantenmanagements sowie die Darstellung von Leistungslücken. Einen Schwerpunkt der Untersuchung stellen strategische und operative Beschaffungsprozesse dar. Aufbauend auf den ermittelten Ergebnissen werden Maßnahmen zur Schließung der identifizierten Leistungslücken erarbeitet. Zur Analyse und Systematisierung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen wird eine Einkaufspotenzialanalyse durchgeführt. Das Vorgehen bei der Einkaufspotenzialanalyse finden Sie hier.

Modul III: Erarbeitung eines Lieferantenmanagementkonzepts

In dieser Projektphase werden die Ergebnisse aus dem Best-Practice-Check und der Einkaufspotenzialanalyse zu einem ganzheitlichen Lieferantenmanagementkonzept zusammengefasst. Die einzelnen Phasen eines Lieferantenmanagementkonzepts werden weiter detailliert und mit Methoden sowie Instrumenten hinterlegt.

Modul IV: Erarbeitung eines Umsetzungskonzepts und Realisierung eines ausgewählten Pilotprojekts

Nach der Definition eines Lieferantenmanagementkonzepts kann mit der konkreten Ausgestaltung des Umsetzungskonzepts begonnen werden. Dazu ist es häufig sinnvoll, die Umsetzung zunächst auf einen überschaubaren Umfang zu reduzieren und ein Pilotprojekt zu starten. Diese beispielhafte Umsetzung der Konzepte erfolgt anhand einiger ausgewählter Warengruppen. Ebenso wird bereits begonnen, die Mitarbeiter zu schulen. Innerhalb des Pilotprojektes werden unter anderem die zukünftige Supply Chain Map und die Spielregeln definiert sowie die Beteiligten festgelegt. Des Weiteren wird eine Sollstruktur erarbeitet und Maßnahmenpläne inkl. Verantwortlichkeiten und Zeitpläne erstellt. Die Maßnahmenpläne werden sofort umgesetzt und deren Erfolg stetig überprüft.

Modul V: Realisierung und Controlling der Umsetzungsaktivitäten

In dieser Phase findet die unternehmensweite Implementierung des erarbeiteten Lieferantenmanagementsystems statt. Im Rahmen der Umsetzung wird parallel auf Basis der Zielsetzungen und der Potenziale ein Controlling der Maßnahmen und Ergebnisse eingesetzt, um die nachhaltige Erreichung der Projektziele sicherzustellen. Grundlage bildet hierbei ein nach unterschiedlichen Umsetzungsgraden der Realisierung strukturiertes Potenzialcontrolling.

Ergebnisse / Potenziale

Die Potenziale des erhöhten Reifegrades im Lieferantenmanagement sind vielfältig und variieren je nach Unternehmenssituation. Grundsätzlich lassen sich die reduzierten Beschaffungskosten und der erhöhte Qualitätsgrad des Materials quantifizieren. Die Beschaffungskosten reduzierten sich in den betrachteten Projekten zwischen 8% und 28%. Der Qualitätsgrad des Materials, welcher den Lieferantenbewertungen auf Werksebene entnommen werden kann, konnte langfristig um 11% bis 21% gesteigert werden.

Weiterführende Literatur zum Thema Lieferantenmanagement

Praxisbeispiele zum Thema Lieferantenmanagement

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