Wachstumscontrolling - Länderspezifische Vertriebsoffensiven

Der Markt der Parkettbranche zeichnet sich durch hohe Marktanforderungen hinsichtlich Produktqualität und Produktvielfalt sowie durch niedrige Preise und kostengünstige Lieferfähigkeit aus. Zusätzlich unterliegt das differenzierte Produktangebot einem hohen Substitutionsgrad, das sich in einem permanenten Wandel befindet. Das Spektrum der Bodenbelagsprodukte ist dabei so groß, dass Vollsortimenter vor der extrem anspruchsvollen Aufgabe stehen, alle Kundenwünsche mit passenden Produkten zu bedienen und dabei gleichzeitig dem enormen Preisdruck des hart umkämpften Marktes stand zu halten. Profitabel wirtschaften können nur diejenigen Unternehmen, die in den Zielmärkten einen hohen Marktanteil erreichen und ihren Markennamen erfolgreich am Markt platzieren können.

Zielsetzung des Wachstumscontrollings:

• Ermittlung von länderspezifischen Wachstumspotenzialen
• Herunterbrechen der Wachstumsziele auf handhabbare Einzelmaßnahmen
• Permanenter Überblick über die Zielerreichung
• Möglichkeiten zur differenzierten Zielanpassung

Insbesondere der deutsche Markt für Parkett- und Laminatboden zeichnet sich durch eine hohe Sättigung bei gleichzeitig starkem Preisbewusstsein der Käufer aus. Somit stehen die Produzenten vor einer gegensätzlichen Zielsetzung. Es müssen stets neue Produkte entwickelt und angeboten werden, die den aktuellen Geschmack der Kunden treffen, andererseits ist das durch neue Produktvarianten mögliche Mehrpreispotenzial außerhalb des vernachlässigbaren Premiummarktes äußerst gering. Vor diesem Hintergrund bietet die Bearbeitung ausländischer Zielmärkte ein hohes Potenzial für zusätzliche Absätze.

Das TCW wurde beauftragt, für einen Produzenten von Bodenbelagsprodukten mögliche Absatzkanäle- und strategien zu analysieren und diese in eine differenzierte Wachstums- und Vertriebsstrategie für mehrere Zielmärkte zu überführen. Um ein nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen, sollte die neue Vertriebsstrategie mit einem differenzierten Maßnahmencontrolling hinterlegt werden, das eine permanente Fortschrittskontrolle gewährleistet. Außerdem sollte eine gezielte Qualifizierung der Außendienstmitarbeiter erfolgen, um sie in die Lage zu versetzen, die erarbeiteten Konzepte nachhaltig umsetzen zu können.

Die möglichen Zielländer wurden auf Basis der heutigen und zukünftigen Marktvolumen identifiziert. Daraufhin wurde das zukünftige Produktspektrum auf die einzelnen Zielländer gespiegelt und deren differenzierte Absatzchancen hinsichtlich Absatzkanal, -menge und –preis abgeschätzt. Hierzu wurden fundierte Informationsquellen aus den einzelnen Märkten verwendet und mit der Unternehmensstrategie hinsichtlich der Produkte und Mengen abgeglichen. Diese Potenzialabschätzung erfolgte durch die Kombination aus einer Bottom-Up Planung durch die Außendienstmitarbeiter und einer Top-Down Planung durch die Vertriebsleitung. Die so ermittelten Marktpotenziale dienten als Priorisierungsgrundlage für die Länderauswahl und Umsetzungsreihenfolge.

Da sich die Zielmärkte hinsichtlich der Absatz- und Kundenstruktur stark unterscheiden, wurden für die priorisierten Zielländer spezifische Maßnahmenbündel erarbeitet. Die über 286 länderspezifischen Einzelmaßnahmen wurden hinsichtlich ihrer Umsatz- und Ergebniswirkung mit Meilensteinen und Verantwortlichen hinterlegt und in das definierte Controllingsystem überführt. Das Controllingsystem und das Berichtswesen wurden hinsichtlich Art, Inhalt, Akteure, Zeitraum und Präsentationsweise definiert und auf die vertikale Organisationsstruktur der Vertriebsabteilung angepasst. Dies gewährleistet einen permanenten Informationsfluss über alle Hierarchieebenen.

Auf Ebene der Vertriebsmitarbeiter wurde speziell vor dem Hintergrund des verstärkten internationalen Geschäfts zusätzlich die Methode der Qualifikationsmatrix zur Ableitung von Trainingsmaßnahmen eingesetzt. Die sich hieraus ergebenden gezielten Qualifizierungsmaßnahmen und das zusätzlich angepasste Entlohnungskonzept mit spezifischen variablen Anteilen rundeten das Konzept der Wachstumsstrategie und des Wachstumscontrollings ab.

Die Ergebnisse der Projektaktivitäten waren vielfältig. Auf Basis der differenzierten Erfassung der Marktchancen durch die unterschiedlichen Vertriebseinheiten war es möglich, eindeutige Ziele für die länderspezifischen Umsätze auf Ebene der Absatzkanäle und der Produkte zu definieren und mit den Vertriebsmitarbeitern abzustimmen. Dies führte auch dazu, dass für jedes Zielland spezifische Produkte für die jeweiligen Absatzkanäle zusätzlich entwickelt wurden. Die für die Zielerreichung notwendigen Einzelmaßnahmen wurden mit den Mitarbeitern in den Ländern erfasst und zu Aktionsplänen zusammengefasst.

Der Nutzen der Projektarbeit war für die Geschäftsleitung des Unternehmens nachhaltig. In der Vergangenheit wurden hauptsächlich Top-down-Vorgaben für die Umsätze in den einzelnen Zielländern gemacht. Die Zielvorgaben beruhten hauptsächlich auf öffentlichen Marktstudien und persönlichen Einschätzungen der Geschäftsleitung. Nun wurden diese Einschätzungen in einer sachlichen Diskussion mit den Einschätzungen der Mitarbeiter vor Ort gespiegelt und abgestimmt. Hieraus ergab sich eine Planungslücke von 14%, auf deren Basis zusätzliche Maßnahmen zur Zielerreichung von Geschäftsleitung und Vertrieb definiert wurden. Diese Top-down- und Bottom-up-Vorgehensweise führte zu fundierten und mit Maßnahmen und eindeutigen Verantwortlichkeiten abgestimmten Marktbearbeitungsplänen. Hierdurch konnten die Umsätze in den einzelnen Zielländern um bis zu 80% gesteigert werden.

Weiterführende Literatur

• Controlling
  Leitfaden für das Controlling von Unternehmensstrukturen, Geschäftsprozessen und als Frühwarnsystem
• Controlling von Geschäftsprozessen
  Fallstudien
• Die Zukunft des Wachstums
  Methoden für Wachstum und Erfolg in Unternehmen
• Entgelt
  Neue ziel- und qualifikationsorientierte Entgeltsysteme
• Entlohnung
  Leitfaden zur Einführung neuer Entlohnungskonzepte