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Funktions- und Leistungsanalyse

Mit der Funktions- und Leistungsanalyse können Sie die Effektivität und Effizienz des Personaleinsatzes in Ihrem Unternehmen bewerten und Verbesserungspotenziale ableiten.

Herausforderung

Zur Sicherung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ist eine ständige Überprüfung der Kosten- und Leistungsstrukturen notwendig. Insbesondere die Personalverwendung und die damit verbundenen Personalkosten sind hierbei ein wichtiger Stellhebel. Jedoch finden sich in den Unternehmen oftmals ineffiziente Abläufe mit Verschwendungen und Blindleistungen sowie Intransparenz in den Arbeitsabläufen. Infolgedessen kommt es zu Fehlallokationen der Mitarbeiter und unnützen Kapazitätsbelastungen durch nicht-wertschöpfende Tätigkeiten.

Das TCW-Konzept

Die Funktions- und Leistungsanalyse ist ein bewährtes Instrument zur Bewertung des Personaleinsatzes hinsichtlich Effektivität und Effizienz. Ziel der Funktions- und Leistungsanalyse ist das Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen bezüglich Tätigkeits- und Leistungsverflechtungen, um das Unternehmen organisatorisch neu auszurichten und den Ressourceneinsatz zu optimieren. In einer abteilungs- und aktivitätenbezogenen Betrachtung werden Ansatzpunkte zur Verbesserung der Abläufe sowie zur Erhöhung der innerbetrieblichen Effizienz identifiziert. Basis hierfür ist eine mitarbeiterbezogene Analyse der Tätigkeiten sowie die Einordnung der Teilaktivitäten in „wertschöpfend“, „nicht-wertschöpfend, aber notwendig“ und in „Verschwendung / Blindleistung“.

Für die Ausarbeitung einer Funktions- und Leistungsanalyse sind sieben Schritte erforderlich. Die systematische und transparente Vorgehensweise zur Positions- und Potenzialbestimmung der Funktions- und Leistungsanalyse steigert das Mitarbeiterverständnis hinsichtlich Wertschöpfung und Verschwendung.

  1. Abgrenzung des Untersuchungsbereichs
    Im ersten Schritt werden die zu analysierenden Abteilungen oder Funktionsbereiche festgelegt. Für die zu betrachtenden Kostenstellen werden Personal- und Sachmittelkosten ermittelt.
  2. Konsens über Zielsetzung und Zielparameter der Organisationseinheiten
    Der Aufbau der Abteilungen und die Zielsetzungen der einzelnen Organisationseinheiten werden aufgenommen und dokumentiert. Dies ist notwendig, um ein gleiches Verständnis über die Zielausrichtung und die Zielparameter der Abteilungen zu erreichen. Dieses gemeinsame Verständnis ist die Basis für die spätere Einordnung von Tätigkeiten nach „wertschöpfend“ und „nicht-wertschöpfend“.
  3. Aufnahme der Hauptaufgaben, Leistungsempfänger und Messgrößen
    Die Hauptaufgaben der Abteilung, deren Output und die Leistungsempfänger des Outputs werden aufgenommen. Die Untergliederung soll in der Regel acht bis zwölf Hauptaufgaben umfassen. Zudem werden Zeit- und Kostenparameter erhoben.
  4. Kapazitätsaufteilung je Mitarbeiter nach Hauptaufgaben
    Je Mitarbeiter erfolgt eine Kapazitätsaufteilung nach den Haupttätigkeiten. Die Tätigkeiten werden in Personenjahren quantifiziert. Problemfelder und deren Ursachen je Tätigkeit werden auf aggregiertem Niveau erfasst.
  5. Aggregation der Kapazitätsbedarfe
    Die einzelnen Arbeitsbelastungen der Mitarbeiter werden auf Abteilungsebene zusammengeführt. Das Ergebnis ist eine Arbeitsverteilungs-Matrix nach Funktion und Mitarbeiter. Unter Berücksichtigung der Personal- und Sachkosten wird eine funktions- und aufgabenorientierte Kostenanalyse durchgeführt. Kostenstellenkosten werden dabei den erfassten Tätigkeiten zugeordnet.
  6. Tätigkeitsbewertung und Identifikation von nicht-wertschöpfender Tätigkeit und Blindleistung
    Aufbauend auf den durchgeführten Arbeitsschritten erfolgt eine Bewertung der kerngeschäftlichen Relevanz der Tätigkeiten sowie ihres Kosteneinflusses. Einzeltätigkeiten werden den Kategorien „wertschöpfend“, „nicht wertschöpfend, aber notwendig“ und „Verschwendung / Blindleistung“ zugeordnet. Hierbei kann die jeweilige Haupttätigkeit als Ganzes oder anteilig den Kategorien zugeordnet werden. Im Ergebnis können Zeit, Kosten- und Bestandstreiber ermittelt, redundante Tätigkeiten aufgezeigt sowie Defizite bestimmt werden. Eine unkontrollierte Inanspruchnahme innerbetrieblicher Leistungen wird aufgedeckt und eine zielgerichtete Verteilung der Personalkapazitäten ermöglicht.
  7. Potenzialermittlung und Handlungsempfehlung
    Anhand der Ergebnisse des sechsten Schritts können Potenziale zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz des Personaleinsatzes identifiziert und Maßnahmen zur Potenzialrealisierung abgeleitet werden.

Ergebnisse / Potenziale

Erfahrungen aus bisherigen Projekten haben gezeigt, dass ein Kostensenkungspotenzial von 14% bis 31% bezogen auf die untersuchten Personalkapazitäten realisierbar ist. Durch die Entlastung von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten konnte die Produktivität im Durchschnitt um 23% gesteigert werden.

Als qualitative Verbesserungen sind zu nennen:

  • Verbesserung der Transparenz über die Personal- und Kapazitätsverwendung,
  • Verbesserung der Schnittstellen zwischen den Abteilungen,
  • Steigerung der internen und externen Kundenorientierung,
  • Identifikation weiterer Optimierungsmaßnahmen,
  • Steigerung der innerbetrieblichen Diskussion zur Effizienzsteigerung sowie
  • Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Arbeitsentlastung nicht-wertschöpfender Tätigkeiten.

Zudem zeigen die Erfahrungen aus den Projekten, dass die umfassende Prozessbetrachtung zu einer Verbesserung der internen Prozesse und der Zusammenarbeit der Fachbereiche geführt hat. Das Mitarbeiterverständnis hinsichtlich wertschöpfender Aktivitäten konnte erheblich gesteigert werden.

Weiterführende Literatur zum Thema Funktions- und Leistungsanalyse

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